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試論全面預(yù)算管理對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的作用
【論文關(guān)鍵詞】預(yù)算 戰(zhàn)略目標(biāo) 績(jī)效指標(biāo) 預(yù)算博弈
【論文摘要】 本文重點(diǎn)闡述了全面預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部的作用，論述了預(yù)算和預(yù)算編制在企業(yè)中的基本作用，探討了企業(yè)應(yīng)該如何有效地運(yùn)用預(yù)算及預(yù)算編制對(duì)企業(yè)員工行為的影響。
預(yù)算本身屬于計(jì)劃的范疇，但預(yù)算管理不等于計(jì)劃管理。預(yù)算管理不單純是、或某個(gè)特定職能部門的管理，而是在背景下的企業(yè)內(nèi)部管理，是計(jì)劃與市場(chǎng)兩種機(jī)制結(jié)合的體系。當(dāng)前我國(guó)正處于一個(gè)重要的戰(zhàn)略機(jī)遇期，與此相適應(yīng)，國(guó)內(nèi)絕大部分企業(yè)也正經(jīng)歷著生命周期的初生和快速成長(zhǎng)階段。在這一階段，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)復(fù)雜程度不斷增加，許多企業(yè)開始或已經(jīng)制定出了雄心勃勃的戰(zhàn)略規(guī)劃，但戰(zhàn)略執(zhí)行始終是一個(gè)難題。究其原因，國(guó)內(nèi)企業(yè)仍然在不同程度上缺乏有序和規(guī)范的內(nèi)部管理，同時(shí)缺乏戰(zhàn)略貫徹實(shí)施的有效手段。西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)多年的成功經(jīng)驗(yàn)表明，無論是完善公司治理結(jié)構(gòu)、落實(shí)公司戰(zhàn)略、提高企業(yè)管理控制水平或是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，預(yù)算管理均能發(fā)揮十分顯著的作用。
一、預(yù)算和預(yù)算編制在企業(yè)中的基本作用
在企業(yè)中，預(yù)算可以定量地說明怎樣基于計(jì)劃作業(yè)和短期目標(biāo)向每個(gè)下屬部門分配財(cái)務(wù)資源，而預(yù)算編制則是進(jìn)行預(yù)算的過程。預(yù)算提供了一種向企業(yè)員工傳達(dá)每一個(gè)責(zé)任中心短期目標(biāo)的交流方式，而對(duì)企業(yè)內(nèi)各部門的作用進(jìn)行預(yù)算編制，可以反映出部門負(fù)責(zé)人對(duì)企業(yè)目標(biāo)的理解程度，并且可以糾正企業(yè)高層計(jì)劃制訂者對(duì)企業(yè)目標(biāo)的錯(cuò)誤理解。預(yù)算編制可以調(diào)節(jié)企業(yè)中的很多作業(yè)，這是因?yàn)轭A(yù)算可以顯示銷售水平對(duì)進(jìn)貨、生產(chǎn)、管理活動(dòng)以及所需員工數(shù)量的影響，從而成為促使企業(yè)作業(yè)協(xié)調(diào)一致并且有助于發(fā)現(xiàn)協(xié)調(diào)性問題的一種工具。
在考慮經(jīng)營(yíng)中遇到的問題的相互關(guān)系時(shí)，使用預(yù)算能夠幫助預(yù)見潛在的問題并可以作為一種工具協(xié)調(diào)解決這些問題。比如某些季節(jié)性生產(chǎn)的企業(yè)必須在其生產(chǎn)、銷售旺季支出大量現(xiàn)金用于存貨，然后在當(dāng)年逐漸將存貨賣出并回收現(xiàn)金，預(yù)算編制就反映了這一循環(huán)，并且提供相關(guān)信息以幫助企業(yè)為這一循環(huán)中最初存貨積累所需的資金進(jìn)行規(guī)劃。
預(yù)算還可以使企業(yè)管理者將現(xiàn)實(shí)的結(jié)果與預(yù)期的結(jié)果在特定時(shí)期內(nèi)進(jìn)行對(duì)比，二者的差額就稱為差異。差異為實(shí)際經(jīng)營(yíng)與預(yù)計(jì)情況的不符提供了一種信號(hào)，并且是更大的控制系統(tǒng)中用來監(jiān)控結(jié)果的一個(gè)部分，管理人員通常運(yùn)用差異來對(duì)日常管理經(jīng)營(yíng)人員履行責(zé)任的情況進(jìn)行統(tǒng)籌監(jiān)管。
二、企業(yè)應(yīng)怎樣有效運(yùn)用和理解預(yù)算
1、企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即企業(yè)與年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃
很多企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，或是先提出一個(gè)資金使用規(guī)模（即企業(yè)現(xiàn)有資源）作為編制基礎(chǔ)并由此決定企業(yè)的活動(dòng)和應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，或以上年會(huì)計(jì)報(bào)表為基礎(chǔ)進(jìn)行比例修改而提出今年的預(yù)算指標(biāo)和從事的活動(dòng)。但以此作為預(yù)算編制的起點(diǎn)，很難真正發(fā)揮全面預(yù)算管理應(yīng)有的作用。預(yù)算編制的起點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃，據(jù)此決定企業(yè)應(yīng)該采取的行動(dòng)和措施，從而明確達(dá)到這些目標(biāo)需要的資源�？梢哉f，全面預(yù)算管理的過程就是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程。
依據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)有所不同，但戰(zhàn)略目標(biāo)一經(jīng)確定，將決定企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展能力和發(fā)展速度。目前國(guó)內(nèi)許多企業(yè)以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向進(jìn)行預(yù)算編制，這是企業(yè)預(yù)算管理與目標(biāo)管理的有機(jī)結(jié)合，是通過固定目標(biāo)利潤(rùn)來描述企業(yè)的預(yù)算平衡點(diǎn)，直觀地反映企業(yè)以目標(biāo)利潤(rùn)為基點(diǎn)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)以及擴(kuò)大銷售與降低費(fèi)用獲取超目標(biāo)利潤(rùn)的過程。以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的預(yù)算編制對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的途徑具有較強(qiáng)的作用。
2、預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該多層面，除了收益還應(yīng)考核子公司資產(chǎn)管理質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)效率
企業(yè)和部門根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃編制各自的年度運(yùn)作計(jì)劃，運(yùn)作計(jì)劃中至少應(yīng)該涵蓋收入、成本費(fèi)用、資源投入、業(yè)務(wù)活動(dòng)安排等多方面內(nèi)容，這有助于生成企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和部門非財(cái)務(wù)類的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。不少企業(yè)給各事業(yè)部、分公司或控股子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)時(shí)，主要是根據(jù)上年的預(yù)算執(zhí)行情況而定，未考慮到行業(yè)變化、經(jīng)濟(jì)周期變化與季節(jié)性變化給企業(yè)帶來的影響，也未考慮到成本的可控性（如整個(gè)行業(yè)的不景氣等），設(shè)立的指標(biāo)往往難以完成，從而影響了員工的士氣，不利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，這方面的考核指標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)突出，根據(jù)不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的特點(diǎn)分別制定，如對(duì)銷售收入高、存貨價(jià)格變化大的子公司要加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款與存貨周轉(zhuǎn)等運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的考核�？偛肯逻_(dá)預(yù)算目標(biāo)時(shí)，子公司一般會(huì)出現(xiàn)“討價(jià)還價(jià)”的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)將此視作一個(gè)溝通的過程，及時(shí)了解內(nèi)、外部的變化，并根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整預(yù)算。
3、各業(yè)務(wù)部門根據(jù)年度動(dòng)作計(jì)劃編制收入預(yù)算和成本費(fèi)用預(yù)算
管理部門編制費(fèi)用預(yù)算，同時(shí)生成各部門財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，財(cái)務(wù)部門在匯總各部門動(dòng)作計(jì)劃和預(yù)算后形成企業(yè)資金預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算。
全面預(yù)算是集業(yè)務(wù)預(yù)算、預(yù)算、資金預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及 費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、、信息、資源、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門所能決定的。在實(shí)務(wù)中，認(rèn)為預(yù)算是一種純財(cái)務(wù)行為的看法是無法使預(yù)算管理得到有效實(shí)施的，必須明確企業(yè)的董事會(huì)、財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門、人力資源管理部門、科研開發(fā)機(jī)構(gòu)在全面預(yù)算中各自的角色和應(yīng)履行的具體職責(zé)。同時(shí)，也要避免將預(yù)算指標(biāo)獨(dú)立于核算系統(tǒng)之外的傾向。如企業(yè)安排部門費(fèi)用預(yù)算時(shí)，不應(yīng)僅考慮付現(xiàn)費(fèi)用的預(yù)算，而應(yīng)從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)角度將付現(xiàn)費(fèi)用和非付現(xiàn)費(fèi)用一并考慮；在安排收入預(yù)算時(shí)，不應(yīng)僅考慮新增供貨的情況，而應(yīng)從會(huì)計(jì)對(duì)收入確認(rèn)的原則和方法角度充分考慮原有合同在預(yù)算期間的執(zhí)行以及新增合同在預(yù)算期間的實(shí)現(xiàn)情況等等。
4、管理者可借助管理報(bào)告監(jiān)控經(jīng)營(yíng)進(jìn)度，并通過高效的管理評(píng)估機(jī)制采取措施
若有必要，甚至可以對(duì)原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和不斷變化的需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)。全面經(jīng)營(yíng)分析體系不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財(cái)務(wù)部門的負(fù)擔(dān)，這是因?yàn)橛靡蛩胤治龇ǹ梢哉业絾栴}的根源，而業(yè)務(wù)部門最熟悉自身問題，由財(cái)務(wù)部全盤包辦經(jīng)營(yíng)分析本來就顯得越俎代庖。在完成預(yù)算分析后，再開始預(yù)算的考核與評(píng)估。以往很多企業(yè)未將相關(guān)預(yù)算工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性，對(duì)超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施，預(yù)算“編一套，做一套”的情況自然會(huì)出現(xiàn)。針對(duì)這種情況，應(yīng)設(shè)計(jì)一整套預(yù)算管理考核方案，針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。如對(duì)收入完成、費(fèi)用節(jié)省、預(yù)算編制錯(cuò)誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行系統(tǒng)考核，并作為公司績(jī)效考核體系的重要組成部分納入年度績(jī)效考核，這可以極大程度地降低“實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能，提高預(yù)算在企業(yè)管理中的嚴(yán)肅性。
三、預(yù)算編制對(duì)企業(yè)員工行為的影響
誰應(yīng)該管理和監(jiān)督預(yù)算編制過程？很多企業(yè)集團(tuán)會(huì)建立預(yù)算團(tuán)隊(duì)，預(yù)算團(tuán)隊(duì)由組織內(nèi)部的預(yù)算主管帶隊(duì)，有時(shí)是由控制者協(xié)調(diào)預(yù)算編制過程。這個(gè)預(yù)算團(tuán)隊(duì)也就是人們常說的預(yù)算委員會(huì)，一般包括首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營(yíng)官和高級(jí)執(zhí)行副總裁。預(yù)算委員會(huì)的構(gòu)成反映了預(yù)算作為一項(xiàng)關(guān)鍵的計(jì)劃文件與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)緊密相連。但是預(yù)算委員會(huì)的缺陷在于其可能會(huì)給企業(yè)的其他員工帶來預(yù)算編制只與高級(jí)管理層有關(guān)的錯(cuò)誤信號(hào)。由此可見，預(yù)算的制定過程并非是簡(jiǎn)單的、的，它要求高度結(jié)合資源分配、企業(yè)目標(biāo)及人員的激勵(lì)和業(yè)績(jī)，預(yù)算代表著個(gè)人經(jīng)過協(xié)商以后所得到的結(jié)果。而人們會(huì)盡可能地增加預(yù)算規(guī)模，因?yàn)樗麄兿嘈鸥蟮念A(yù)算規(guī)模是一種權(quán)力和控制力的象征。
盡管預(yù)算是用于計(jì)劃、協(xié)調(diào)和資源分配的一種工具，它仍然可以對(duì)評(píng)估業(yè)績(jī)、最終控制和影響行為作出貢獻(xiàn)。不僅如此，很多管理者的薪酬激勵(lì)與預(yù)算和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接掛鉤，而當(dāng)這些薪酬激勵(lì)與預(yù)算聯(lián)系在一起時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生有些管理者從事可能對(duì)其部門造成負(fù)面影響的行為。這就是通常所說的預(yù)算博弈，實(shí)質(zhì)就是指管理者會(huì)通過操縱信息和目標(biāo)達(dá)到個(gè)人盡可能高的薪酬收入。
參與決策的制定給了雇員一個(gè)可以影響自身預(yù)算的機(jī)會(huì)，而實(shí)際上這種影響可能并未代表企業(yè)最好的利益。例如下級(jí)可能會(huì)要求比他們完成預(yù)算目標(biāo)實(shí)際需要資源更多的分配資源，導(dǎo)致企業(yè)資源的錯(cuò)誤分配。另外一種風(fēng)險(xiǎn)就是下級(jí)可能會(huì)扭曲信息，從而使他們宣稱的數(shù)據(jù)并不如表面上那么有實(shí)際效果和高效率，從而降低管理層對(duì)其工作業(yè)績(jī)的預(yù)期。不僅如此，下級(jí)員工還可能因?yàn)檎J(rèn)為制定的標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)算太難以實(shí)現(xiàn)，特別是在他們的獎(jiǎng)金是以完成一個(gè)預(yù)算為基礎(chǔ)的情況下，會(huì)采用一個(gè)更容易實(shí)現(xiàn)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。為了消除這種低目標(biāo)制定問題的不利影響，管理層可以設(shè)計(jì)一套與實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)相應(yīng)的獎(jiǎng)金激勵(lì)系統(tǒng)，也就是將預(yù)算目標(biāo)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、考核緊密相連。
【參考文獻(xiàn)】
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