淺談企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀、問題及解決對策
【內(nèi)容摘要】
績效考核雖只是圍繞員工的工作實際成績進行的考核，但對于組織管理、控制和決策的體系而言十分重要，合理有效的考核體系可以促進企業(yè)更好的發(fā)展。本課題將基于關(guān)鍵績效指標考核理論基礎(chǔ)，本著“實踐調(diào)查——具體分析——優(yōu)化”的研究思路，立足于實踐，對某某公司績效考核考核相關(guān)問題進行探討，并對問題存在原因進行深層次剖析，在此基礎(chǔ)上，本文試圖提出有針對性的績效考核�？己梭w系優(yōu)化后的策略有望為某某公司等公司的績效管理做出強有力的參考。
【關(guān)鍵詞】
績效考核；關(guān)鍵績效指標；問題及原因；優(yōu)化措施
隨著經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，市場變動更加開放和繁榮。隨著企業(yè)不斷擴展市場，也面臨著許多的風險和挑戰(zhàn)，面臨著日益激烈的市場競爭壓力。企業(yè)只有保持其獨特的優(yōu)勢參與到競爭中，才可以長期穩(wěn)定發(fā)展。隨著世界開始知識經(jīng)濟化的到來和加快經(jīng)濟全球化進程的腳步，企業(yè)能夠獲取更加完美的發(fā)展空間，也在逐步縮小其發(fā)展條件。特別如今信息技術(shù)日益發(fā)展迅猛，逐漸縮小的產(chǎn)品和技術(shù)之間的差異，產(chǎn)品與服務日漸趨于同質(zhì)化，這是一場關(guān)于對于人力資源之間的競爭。人力資源管理成為企業(yè)生存和發(fā)展的重要組成部分，是企業(yè)能有更好綜合競爭力的關(guān)鍵。
一、績效管理的概述
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1．績效的概念
績效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞其任職的職位，為完成或卓越的完成所負責任，而達到的不同階段成果，以及在實現(xiàn)過程中的行為表現(xiàn)。員工工作的直接結(jié)果不僅表現(xiàn)在績效的內(nèi)容，還包括員工在日常工作過程中的行為，如工作態(tài)度等。
2．績效管理的概念
績效管理是指在管理者與員工之間，在目標如何實現(xiàn)目標上所達成的共識的過程，以及促進員工達到目標的管理方法和促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。
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1．績效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進與提高公司的績效水平。
2．績效管理首先要解決的幾個問題：
�。�1）就目標及如何達到目標需求達成共識。
�。�2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調(diào)溝通、輔導和員工能力的提高。
（3）績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標的過程。
（三）績效管理的作用
1．對企業(yè)的作用
�。�1）奠定企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)；
�。�2）增強企業(yè)計劃管理的有效性；
�。�3）提供企業(yè)價值創(chuàng)造循環(huán)的動力；
�。�4）建設(shè)企業(yè)文化的有效工具。
2．對員工的作用
�。�1）使員工獲得工作狀況和業(yè)績反饋；
（2）提高員工工作效率；
�。�3）促使員工能力提高和職業(yè)發(fā)展。
3．對管理者的作用
（1）幫助管理者實現(xiàn)管理目標；
�。�2）提高管理者的管理技能；
�。�3）節(jié)約管理者的時間。
二、某某公司績效管理現(xiàn)狀
某某公司是一家民營企業(yè)，已經(jīng)成立了三十年，但管理體系一直沒有固化下來，期間更換的管理者比較頻繁。目前運用的績效管理體系是以年度績效指標和月度工作計劃為考核依據(jù)的評分方式。
截至20xx年12月底，某某公司共有員工320人，納入績效考核體系的共有69人，涵蓋7位部門經(jīng)理，20位銷售員，12位技術(shù)人員，4位采購人員，5位行政管理人員，7位財務員，6位質(zhì)量管理人員，4位試驗員，5位生產(chǎn)管理人員。
根據(jù)圖2.1可以清楚地看到當前的某某公司的組織結(jié)構(gòu)。技術(shù)副總、銷售副總、生產(chǎn)副總和人力資源部、綜合部、財務部、采購部由總經(jīng)理直接領(lǐng)導，市場部由銷售副總責，質(zhì)量部和技術(shù)部由技術(shù)副總負責，生管部和制造部由生產(chǎn)副總負責。此外，每個部門由一個部門主管進行監(jiān)督，由幾個職能小組組成，每個小組的主管對其負責。
圖2.1 某某公司組織構(gòu)架示意圖
某某公司的績效考核規(guī)定主要以公司的經(jīng)營目標及部門職責、崗位職責為依據(jù)，通過對公司經(jīng)營目標的分解，按照一定的程序和方法，對各級員工績效進行考核評價，并將考核結(jié)果運用到日常管理工作中，以此激勵員工持續(xù)改進提升工作績效。
（一）績效管理的組織分工
1．績效管理實行總經(jīng)理負責制，負責公司所有部門和員工的績效考核和績效管理。
2. 財務部負責財務數(shù)據(jù)（銷售收入、利潤、各項費用及其他需要財務部門提供的財務數(shù)據(jù)）的搜集。
3．人力資源部負責各級員工的績效管理，并搜集所有匯總所有績效結(jié)果進行績效工資的核算。
4．各部門和員工是績效管理工作的實施者，是績效管理工作的實施主體。根據(jù)崗位說明書和公司戰(zhàn)略目標制定、修改本部門各崗位績效考核指標、指標權(quán)重、指標說明書并呈報人力資源部，并執(zhí)行績效考評。
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1. 考核方式：公司績效考核采取對工作計劃進行評價的考核方式。
2. 考核周期：公司級考核適用年度指標考核，各部門及員工適用月度工作計劃考核。
3. 工作計劃：圍繞公司經(jīng)營管理目標，制定各級工作計劃，分工合作。月度工作計劃分為重點工作和非重點工作，按70：30進行權(quán)重設(shè)置。（見下表2.2）
圖2.2 部門（員工）工作計劃表
被考核人月底進行自評并詳細注明工作完成情況，部門領(lǐng)導或總經(jīng)理根據(jù)自評情況進行最終打分。
�。ㄈ┛己私Y(jié)果的運用
1. 月度績效考核結(jié)果作為月度績效工資發(fā)放的依據(jù)。
2．根據(jù)考核結(jié)果確定績效系數(shù)，人力資源部根據(jù)所有績效結(jié)果計算月度績效工資。
三、某某公司績效考核存在問題及原因
（一）某某公司績效考核存在的問題
1 . 某某公司對績效考核認識中的問題
在對某某公司的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)某某公司的績效考核體制度書面的文件，全部考核方案都是都有約定的。但經(jīng)過了解知道，公司領(lǐng)導對績效評價片面認識是最關(guān)鍵的原因。他們認為，績效考核只是衡量員工工資支付標準的一種工具，而員工則認為績效考核的結(jié)果更多的是會減少收入，對工作沒有實際意義，公司老板也的確是把績效考核當做了處罰的手段。但事實上，績效考核對于員工正確工作態(tài)度的樹立、工作效率的提高、積極發(fā)展自我具有重大的意義。
2 . 某某公司績效考核執(zhí)行過程中的問題
績效評價不但是評價，而且還是溝通。某某公司績效考核過程是員工制定工作計劃，但沒有可量化的目標，到月底部門經(jīng)理根據(jù)員工的自評再對員工的工作計劃評價打分，員工只是管理過程的一部分。既沒有在制定計劃的時候提出要求，進行指標或工作的量化標準，也沒有在執(zhí)行計劃的時候進行檢查和指導。所以某某公司的績效考核成了績效管理的一種表現(xiàn)形勢，為了考核而考核。公司管理層覺得，只要公司的績效考核體系較為健全，并通過相對應的考核獲取薪酬，員工心中就不會出現(xiàn)失衡，也會提升執(zhí)行力。其實大多員工認為通過適當?shù)臏贤ǹ梢詭椭麄兝斫饪冃гu價的結(jié)果，他們的工作效率才會得以提升。因此，績效評價的性質(zhì)產(chǎn)生了巨大的改變，管理者和員工沒有有效溝通而產(chǎn)生了隔閡，員工當然就缺乏主人翁精神。
(二)某某公司績效考核存在問題的原因分析
1. 公司管理者對績效考核體系的重要性認識不足
管理者沒有認識到績效考核對于管理方面的重要性和必要性，從而沒有認真進行績效考核，也沒有注重績效考核工作，對于其評價體系的應用只為員工薪酬體系的搭建。對整個績效管理體系沒有深入學習，貫徹和執(zhí)行，只是根據(jù)現(xiàn)有的 管理制度象征性的對各級員工的工作計劃進行主觀的評分，因此各部門在月初工作計劃的制定上就避重就輕，把容易實現(xiàn)目標的工作列入工作計劃，把有可能實現(xiàn)不了的或者對月底的評分有影響的工作并未列入工作計劃當中，而且所列的工作計劃的目標不夠明確，部門領(lǐng)導為了不影響本部門的總體績效，也不愿意弄的太詳細，這樣也給月底的評分帶來困難和可乘之機，沒法進行客觀的評分，只能靠主觀的判斷或感覺進行評價，任何一個領(lǐng)導都不愿意給自己制造矛盾，因此就不會給予下屬過低的評價，最終就導致月底的評判結(jié)果是大家的得分基本一致，即使分數(shù)有差別，最終的等級也都在同一檔次，不會影響到績效工資的多少，造成的結(jié)果就是合格與優(yōu)秀員工的工資都一樣，不能起到績效激勵的作用。
2. 績效考核目的單一，與公司發(fā)展需求不符
績效考核體系并不只是作為員工的薪酬系統(tǒng)這么簡單，它還對公司的數(shù)據(jù)進行分析，從而對其員工的發(fā)展方向和未來趨勢進行了規(guī)劃，他可以協(xié)助公司的管理人員更高效的管理公司并且推進了公司的進步。薪酬制度僅僅是績效考核的一小個流程。科學的進行績效考核可以增強員工的歸屬感，也可以激勵員工努力工作和提升自己的素養(yǎng)。在公司指定績效考核體系時不夠合理科學詳細，過于粗糙只是走個形式，用薪酬管理制度替代績效考核，公司就產(chǎn)生了諸多問題，造成員工積極性不高和辭職現(xiàn)象發(fā)生。
3. 績效考核體系滿意度低，考核雙方容易產(chǎn)生矛盾
本文通過調(diào)查得出，考核過程中，考核者主要扮演的是評判者的角色，員工卻僅僅是組織目標的被接受方，而很難成為目標制定發(fā)起者、參與者甚至發(fā)起方。
很多老員工和新員工包括部分管理者都有著對本公司的績效評價制度不滿意的狀況出現(xiàn)，他們覺得本公司的績效評價制度存在著很多問題和不完善的地方，尤其發(fā)現(xiàn)了部分績效評價制度不適用與本公司的管理。這些問題主要表現(xiàn)在評價標準過于單一，主觀性強，實操能力不強，對于多種崗位使用一種考核方案，從而忽視了工作和員工之間的區(qū)別。
4. 公司與員工之間沒有有效的溝通
某某公司員工績效考核制度是分散的，雖然公司每年都有制定年度績效指標，但在執(zhí)行過程中沒有根據(jù)公司的指標進行分解，或者目標根本沒有在企業(yè)內(nèi)部達成共識，也就是說沒有形成一個完整的、聯(lián)系緊密的體系。在考核過程中尤其是在公司的績效評價的結(jié)果產(chǎn)生后，也沒有和員工及時的交流溝通，反饋其結(jié)果，產(chǎn)生了員工對于考核等級和標準不明確，在進行考核時員工就會不相信考核的結(jié)果，這種做法不但在公司沒有公平公正的影響，促進員工上進，還會讓上下級相互懷疑從而減少對公司的滿意程度。再者，公司過于考慮其成本代價，從而并沒有了解到每一位員工的真實想法，從而造成了考核結(jié)果沒有及時的反饋給員工們，從而績效考核系統(tǒng)產(chǎn)生的影響和效果并沒有探測到員工的希望標準，從而其沒有發(fā)揮到最好的效果。所以可以總結(jié)為績效考核系統(tǒng)沒有反饋就是形若無物，是無用的。公司中大部分的員工對績效考核系統(tǒng)的真實性有猜忌，很多員工離職，這些種種現(xiàn)象都不能提升公司員工的績效。
四、某某公司績效考核優(yōu)化措施
(一)某某公司組織架構(gòu)優(yōu)化
公司的經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略會隨著公司規(guī)模和公司內(nèi)外環(huán)境的變化不斷發(fā)生改變，公司的組織結(jié)構(gòu)也應相適應地滾動調(diào)整和優(yōu)化。
1. 對關(guān)鍵活動做好分析，確定組織結(jié)構(gòu)
很多的公司不能合理的'解決其內(nèi)部的組織問題。甚至存在著公司組織體制不明了、人員配置剩余、組織效率低下的現(xiàn)象。所以，組織結(jié)構(gòu)是保證績效管理順利運行的重要規(guī)則，簡單清晰地組織結(jié)構(gòu)可以讓績效管理在企業(yè)運行的每一步都分工明確，并且在進行績效管理關(guān)鍵的活動中可以更加的高效的進行，并且保持一個可控的過程進行，這種運行中的重要活動對企業(yè)的結(jié)構(gòu)確認有著至關(guān)重要的影響，只有結(jié)合企業(yè)的運營情況和關(guān)鍵活動，才可以制定出對于企業(yè)有效果的組織結(jié)構(gòu)，并且成為績效管理的有效支撐結(jié)構(gòu)。
2． 進行組織管理變革，使組織結(jié)構(gòu)型態(tài)扁平化、流程化、標準化、規(guī)范化
在我國現(xiàn)在最新的經(jīng)濟發(fā)展時代，我國企業(yè)對于其內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)平臺的建立已經(jīng)越來越完善，所以對于一些無關(guān)緊要的多余的部門和業(yè)務環(huán)節(jié)也應該做出一些縮減，盡可能的減少一些不需要的部門和流程，注重其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，掌握清楚其組織結(jié)構(gòu)的運作，通過對公司的機制進行調(diào)整來促進企業(yè)的管理工作效率的進行。并且，增強企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)分配的科學性，結(jié)合公司的實際發(fā)展和不同工作的性質(zhì)來對企業(yè)中的職能進行劃分，增強公司的合理設(shè)置，讓公司對于自己本身的績效目標進行分工到每一個細節(jié)，從而提高企業(yè)的績效管理效率。
3． 基于不同的崗位特點進行績效規(guī)劃，提高績效管理專業(yè)度
想要提升企業(yè)的績效管理水平，績效規(guī)劃是尤為需要重視的，公司是否有合理的績效規(guī)劃，績效考核的目標是否明了，這些信息都對公司的績效管理的順利實施有著很大的影響。想要公司的績效管理更加有效的實施，下面三點一定要做到：
（1）企業(yè)的部門各不相同，其行使的功能也各種各樣，所以一定要對企業(yè)中的各個部門業(yè)務進行分析了解，認識它主要的任務、責任和任職標準，制定出一套詳細的工作指導手冊，依據(jù)職務的信息來制定其評價指標和考核方法。
�。�2）針對不同的崗位和工作設(shè)定清晰明了的評定目標，只有目標明確了才讓員工們有一個奮斗的目標。所以，對于測評指標，一定要詳細的結(jié)合員工的工作性質(zhì)和工作能力的高低來進行規(guī)定。
�。�3）企業(yè)的績效管理也一定要注重不同員工之間的區(qū)別，前期的規(guī)劃階段要進行充分的調(diào)查，深入了解各個員工的特色和差別，以公司的戰(zhàn)略目標和員工的特色發(fā)展為基礎(chǔ)，制定出公司自己獨特的績效規(guī)劃、考察標準和運行過程。
4．對所設(shè)計好的部門、崗位制定出職權(quán)、指揮、集權(quán)管控系統(tǒng)
建成一個可以發(fā)揮效用的組織體系，就要充分考慮對于企業(yè)管理的各個因素。所以，在對企業(yè)的權(quán)利、指揮、控制規(guī)則進行規(guī)定時，一定需要制定有條理的、明了的責任和科學的分工，才可以讓管理工作順利地進行。特別需要注重的就是解放業(yè)務繁重的管理人員，讓他們有時間去監(jiān)控和發(fā)現(xiàn)管理系統(tǒng)的問題，從整體進行考慮來解決產(chǎn)生的問題，讓企業(yè)中的員工們專門負責好自己的工作，充分展現(xiàn)自己的工作水平，對自己進行提升，從而促進企業(yè)管理體系的順利進行。
5．把握好組織設(shè)計和優(yōu)化的五項基本原則
第一項原則：扁平化原則�？s減不必要的流程，理清工作分工，提升反應力。
第二項原則：分工與協(xié)調(diào)原則。明確分工、權(quán)責分明、協(xié)調(diào)工作。
第三項原則：集、分權(quán)原則。有序的指揮各項命令和權(quán)力，讓其條條分明。
第四項原則：權(quán)、責、利相統(tǒng)一原則。一定要職責、權(quán)限、利益、管理相統(tǒng)一。
第五項原則：精簡高效原則。去掉繁瑣的從簡出發(fā)，對于企業(yè)的發(fā)展目標一定要清楚的認知，精簡組織結(jié)構(gòu)，對于崗位職能一定要清晰 ，從而提升工作效率。
（二）某某公司績效指標優(yōu)化
1．在企業(yè)內(nèi)部制定出明確的目標以及有效的分解目標體系
某某公司認真總結(jié)前期績效考核指標的不足和執(zhí)行過程中的矛盾問題，并對現(xiàn)代績效考核的方法進行了深入的學習和分析，并通過組織上下不斷互動和磨合，在公司年度經(jīng)營指標的基礎(chǔ)上，根據(jù)“二八法則”對公司各個流程、各個部門的輸出端提煉出了關(guān)鍵績效指標（KPI）。
圖4.1 市場部——KPI指標
圖4.2 生管部——KPI指標
如上圖以市場部和生管部為例，山東龍司公司在制定關(guān)鍵績效指標過程中從程序上首先確定了工作產(chǎn)出，進而設(shè)定了關(guān)鍵績效指標（KPI），而且把考核標準制定的非常明確。
在上述反指標體系的構(gòu)建程序中，遵循了如下原則：
(1)確定工作產(chǎn)出的原則：增值產(chǎn)出的原則、客戶導向的原則、結(jié)果導向的原則、確定權(quán)重的原則。
(2)關(guān)鍵績效指標的四大類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限。
(3)設(shè)定關(guān)鍵績效指標（KPI）的原則：目標導向原則、可操作性原則、可量化原則、過程控制原則。
(4)充分考慮了關(guān)鍵績效指標的兩類標準：基本標準和卓越標準。
2、把確定的關(guān)鍵績效指標進行有效的分解
某某公司績效指標優(yōu)化還體現(xiàn)在把公司年度經(jīng)營指標，對各流程、各部門的關(guān)鍵績效指標進行層層分解，將每一個目標進行細化分解，具體到每個崗位和每個員工，這樣使得公司的每一級目標都有直接責任人，充分體現(xiàn)了從有目標，事事有人管的局面。（見下圖4.3、4.4）
圖4.3 車間主任關(guān)鍵績效指標
圖4.3 業(yè)務經(jīng)理關(guān)鍵績效指標
�。ㄈ╆P(guān)注員工發(fā)展，促進個人目標現(xiàn)組織目標的磨合與效率提升
首先，公司明確推行關(guān)鍵績效指標考核，不代表對員工撒手不管，相反，實施績效目標考核這一工具，各級管理者則需要“親歷親為”，與員工建立起有效的反饋體系（反饋頻率根據(jù)不同部門和業(yè)務性質(zhì)不同而有所區(qū)別）。通過上下級之間的持續(xù)溝通和反饋，引導員工設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標，激勵員工實現(xiàn)最佳交付，從而提升整體組織的能力
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要將考核體系真正運轉(zhuǎn)進來，對企業(yè)的各級管理者將提出更高的要求。一方面要肩負起明確組織目標和傳遞方向的領(lǐng)導責任，一方面要承擔管理者與員工之間的相互依存性，充分尊重和信任員工�，F(xiàn)實情況中，某某公司的一把手卻擔任著“大業(yè)務員”的角色，只“管事”，不“管人”。思想認識的轉(zhuǎn)變，時間精力的投入，導致老板不愿意改變角色，他們積極地尋求各種新的績效考核手段，卻忽略了對目前自我意識比較強烈的員工尊重和關(guān)注，忽視了他們自我實現(xiàn)滿足感的需求，而恰恰這種需求單憑科學的管理手段就可以解決，這正是需要管理者必須要“有心”并“用心”去做的工作。
五、總結(jié)
以某某公司實施關(guān)鍵績效指標績效考核舉例，很明顯的可以看到，在我國，績效管理在國內(nèi)的企業(yè)已經(jīng)取得了重大的影響和進步，但有些問題仍未解決，應用范圍小，操作難度大，沒有一套完整的、對操作具有指導意義的框架體系等問題。然而，關(guān)鍵績效指標考核仍舊在探索并發(fā)展，出現(xiàn)這些難題是不可避免的。無論是那種績效的考核方法，其最終目標都是使得工作考核更加公平公正，從而達到員工工作效率得以提高，公司得以發(fā)展。這個時代是一個人才競爭十分激烈的時代。因此，優(yōu)化績效考核機制應著眼于員工，另外也要考慮到企業(yè)的長期發(fā)展，為了提供更好的發(fā)展機遇給員工，需要發(fā)展壯大企業(yè)規(guī)模，這也就是為什么公司優(yōu)化績效考核機制。所以，績效考核機制的優(yōu)化最為關(guān)鍵的一點是需要令員工個人發(fā)展得以滿足，已達到增強公司核心競爭力，促進公司發(fā)展為立足點的目的，從而平衡企業(yè)戰(zhàn)略與員工個人發(fā)展之間的關(guān)系。
簡而言之，固有的績效考核中有的部分也需要繼承和學習。不可以忽視發(fā)展公司中的現(xiàn)實問題，盲目的追求創(chuàng)新是不可取的，這使得績效考核變得毫無意義。知名管理大師W.戴明認為，“檢驗不能提高質(zhì)量，在檢驗前質(zhì)量就已經(jīng)產(chǎn)生了”，由此可見，績效考核以促進發(fā)展為真正目的，而不是為了考核而考核。
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