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未來民營企業(yè)如何保持競爭力
引導(dǎo)語：互聯(lián)網(wǎng)對于企業(yè)是否必需，這依舊取決于企業(yè)的定位，很多百年老店不需要任何宣傳依然會顧客盈門，酒香不怕巷子深并不僅是說酒的香味能夠傳播很廣，還包括口碑。下面是yjbys小編為你帶來的未來民營企業(yè)如何保持競爭力，希望對你有所幫助。
在中國近現(xiàn)代史上，以下幾個村莊赫赫有名：以社會學(xué)著作《江村經(jīng)濟》留名的江村，率先打破人民公社實現(xiàn)包產(chǎn)到戶的安徽小崗村，和在全國由人民公社制度轉(zhuǎn)變?yōu)榧彝ヂ?lián)產(chǎn)承包責(zé)任制后，依舊堅持集體經(jīng)濟并因此走向經(jīng)濟騰飛的河南漯河南街村。
在這三個鄉(xiāng)村中，小崗村和南街村基本屬于一個時代，即集體經(jīng)濟下的人民公社制度和家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制的交替時期。然而，兩者走上了不同的道路，小崗村向右，走向了以家庭為單位的包產(chǎn)到戶;南街村向左，繼續(xù)堅持集體經(jīng)濟并開辦集體制鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。從結(jié)果上來講，小崗村符合時代潮流，也代表了中國大部分鄉(xiāng)村的選擇方向，并且直到今日依舊沒有太大變化。但南街村無疑是一個更大的成功，與之類似還有華西村等，這些異類的鄉(xiāng)村至今吸引著全國各地的觀光者和朝圣者。
在當(dāng)時看來逆歷史潮流的南街村們?nèi)〉昧顺跸胂蟮某晒�，至今依舊成為全國鄉(xiāng)村學(xué)習(xí)的典范，那么南街村們的成功是否能夠復(fù)制呢?如果可以，這將能夠給今天的鄉(xiāng)村發(fā)展提供思路和方向。但是，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，在外界看來值得艷羨的南街村如今發(fā)展也不容樂觀，甚至一度陷入困境。
探究南街村興衰的深層次原因，將不但能夠為南街村自身的轉(zhuǎn)型提供指導(dǎo)，并且能夠?qū)χ袊蟛糠粥l(xiāng)村起到一定的啟示作用，而關(guān)于這一問題，費孝通先生在70多年前的《江村經(jīng)濟》中就已經(jīng)給我們指明了方向。
一、小崗村、南街村的發(fā)展印證了《江村經(jīng)濟》的結(jié)論
從經(jīng)濟組織形式上來講，小崗村和江村處于同一水平。
《江村經(jīng)濟》中的江村是上世紀(jì)三四十年代民國時期的一個江南鄉(xiāng)村——開弦弓村，從土地所有權(quán)上講，屬于封建社會下的地主——佃農(nóng)制度。而經(jīng)歷過打土豪分田地，進而又歷經(jīng)集體經(jīng)濟下的人民公社之后，又實行家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制的小崗村，農(nóng)民實際上擁有了土地的所有權(quán)。相對于江村，小崗村沒有了地主對農(nóng)民的剝削，農(nóng)民減輕了負(fù)擔(dān)。
但是就組織形式而言，無論是江村還是實行包產(chǎn)到戶直至現(xiàn)在的小崗村，都是小農(nóng)經(jīng)濟。這種小農(nóng)經(jīng)濟特點是，每個家庭土地較少，不能進行規(guī)模化和集約化生產(chǎn)。另外，小崗村要比江村生產(chǎn)效率高，這是由于時代發(fā)展造成的技術(shù)進步。但是，除了土地所有權(quán)不同和時代下的技術(shù)水平不同外，江村和小崗村在生產(chǎn)組織方式上差別不大，都是以家庭為單位的分散經(jīng)濟。
《江村經(jīng)濟》的結(jié)論和小崗村的發(fā)展
《江村經(jīng)濟》是費孝通先生對江南一個典型鄉(xiāng)村的社會調(diào)查，其成功之處在于對一個獨立的且具有代表性的經(jīng)濟體進行了全面系統(tǒng)的客觀描述和量化分析。在當(dāng)時的時代背景下，由于西方工業(yè)乃至日本工業(yè)的沖擊，江村也處在歷史的巨大變革中，書中不但對村里的每個家庭的收入情況和各項成本都有詳細(xì)的統(tǒng)計，還有關(guān)于鄉(xiāng)村中集體企業(yè)的記載。
通過分析，費孝通得出的結(jié)論是，由于受到工業(yè)化的巨大影響，農(nóng)民僅僅靠土地?zé)o法實現(xiàn)生活富裕，甚至不能滿足溫飽。書中通過量化分析土地成本等其他因素，得出，即使農(nóng)民擁有土地而不用向地主付土地租金，依舊生計艱難。因此，必須通過創(chuàng)辦企業(yè)實現(xiàn)工業(yè)化。
相對于人民公社制度，實行家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制后，農(nóng)民積極性得到釋放，生產(chǎn)效率確實得到了提高，大多數(shù)農(nóng)民解決了溫飽問題。但是，這種對比是由于集體經(jīng)濟下生產(chǎn)效率的倒退造成的。像小崗村一樣，大多數(shù)農(nóng)村也只能解決溫飽問題，并不能實現(xiàn)富裕。同時，由于生產(chǎn)效率的提高和每戶家庭土地較少導(dǎo)致勞動力閑置，農(nóng)民紛紛進城務(wù)工，因而產(chǎn)生了農(nóng)民工這一群體。時至今日，土地收入在大多數(shù)家庭中收入的比重已經(jīng)居于次要地位。因此，可以說，這一現(xiàn)狀符合《江村經(jīng)濟》中農(nóng)民無法完全靠土地致富的結(jié)論。
南街村的發(fā)展逃出了江村的宿命
與小崗村未能擺脫江村困境相反，南街村的做法走向了《江村經(jīng)濟》規(guī)劃中的合理發(fā)展方向——創(chuàng)辦了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)并取得成功。另外，南街村只留下一小部分人從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，實現(xiàn)了農(nóng)業(yè)的規(guī)�；a(chǎn)。不管是有意還是無意，南街村的發(fā)展符合甚至超越了《江村經(jīng)濟》中關(guān)于鄉(xiāng)村經(jīng)濟發(fā)展的結(jié)論，南街村的做法主要有兩點：創(chuàng)辦了成功的鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)+農(nóng)業(yè)的規(guī)�；a(chǎn)(這一點是費孝通先生未提到的)。
再進一步探究，南街村雖然依舊實行集體經(jīng)濟，但是已經(jīng)與人民公社基本全部從事農(nóng)業(yè)不同，南街村把主要精力放在了發(fā)展工業(yè)上，只留一部分人從事農(nóng)業(yè)。因此，南街村的成功并不在于集體經(jīng)濟，而在于通過創(chuàng)辦鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展了第二產(chǎn)業(yè)的工業(yè)，并且同時實現(xiàn)了農(nóng)業(yè)的規(guī)�；凸I(yè)化，一舉兩得。
二、為什么南街村必然成功：極端賣方市場下的機遇
南街村的成功在于創(chuàng)辦了成功了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)+農(nóng)業(yè)的規(guī)�；鋵嵾@里還有一個隱含條件：創(chuàng)辦的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成功了�！督褰�(jīng)濟》中的開弦弓村也有村民集體制的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，為什么沒有取得同樣的成功呢?南街村的成功是否是必然的呢?
是的，南街村必然會大概率的取得成功。原因很簡單：起步早。
改革開放初期，大多民用工業(yè)處于空白市場，有限的國企完全不能滿足市場，另外國企效率不高，國企之于民企，正如人民公社之于包產(chǎn)到戶;而由于貿(mào)易限制和關(guān)稅及成本原因，也不可能從國外大量進口;外資的進入還處于討論階段。所以在那個年代，只要生產(chǎn)，就能賣出去，只要去做，就會成功。因此只要協(xié)調(diào)好內(nèi)部問題，前期的成功幾乎是必然的，并且這種先行者優(yōu)勢由于明星效應(yīng)得到延續(xù)，即在南街村成為改革的典型后，又會得到政策上的扶持，并對產(chǎn)品起到了宣傳推廣的作用。
這是一個極端賣方市場下的巨大機遇，并且對于企業(yè)來講，市場基本一片空白，這一市場的特點是：
1、市場一片空白，供不應(yīng)求，市場得不到滿足，由于市場較大，企業(yè)之間幾乎沒有競爭;
2、對商品的需求處于初級階段，大眾化的、低價的、同質(zhì)化的商品最受歡迎。需求差異化不顯著甚至沒有，對需求的滿足是從0到1;
3、企業(yè)主要關(guān)注內(nèi)部管理和市場渠道，并不直接接觸消費者。渠道為王，掌握了渠道，就能生存下去。
在這一時期，只要企業(yè)管理不出現(xiàn)問題，比如沒有內(nèi)斗，沒有嚴(yán)重的，不冒進，基本就能很好地生存。如果能夠關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，以及堅持誠信等基本原則，發(fā)展至今應(yīng)該都應(yīng)該成為行業(yè)巨頭了，如海爾、格力的成功。海爾最知名的是對質(zhì)量和服務(wù)的重視，其內(nèi)部采用的是日式的質(zhì)量管理，雖然沒有做到極致，也足以成為行業(yè)領(lǐng)軍。
另外，由于競爭對手(大多是國企)太差，海爾幾乎沒有付出任何代價就以“吃休克魚”的方式并購了眾多企業(yè)，為后來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)，這種機會在如今是不可能有的。格力對科研的投入確實不少，但還有一點至關(guān)重要，就是給了渠道商合理的利潤，沒有讓內(nèi)部人員的親屬非法牟利，從而取得了渠道商的支持。與格力形成對比的是雷士光電，而很多民營企業(yè)的倒下都是因為犯了這種錯誤。
同時，由于供不應(yīng)求，企業(yè)之間的競爭有限，對企業(yè)考驗的是內(nèi)部治理和渠道管理，企業(yè)面對的競爭對手是自己。這一階段，用現(xiàn)在的話說，市場是一片藍(lán)海，所以機會很多。正由于此，很多企業(yè)的中高層辭職單干，造成了裂變式創(chuàng)業(yè)，如從伊利出走的牛根生創(chuàng)辦了蒙牛。后來蒙牛也取得了巨大的成功，但是蒙牛的成功并沒有對伊利產(chǎn)生太大沖擊，這就是市場足夠大的緣故。
三、南街村及眾多民營企業(yè)衰敗的原因
現(xiàn)在的南街村已經(jīng)沒有了當(dāng)年的輝煌，很多民營企業(yè)也面臨類似的困境。能夠堅持至今的企業(yè)，可以說基本沒有犯什么大的錯誤，但是他們依舊難逃衰敗，這是因為市場變了，而他們沒有變。
如今，已經(jīng)由最初的賣方市場逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橘I房市場，消費者不再滿足于大眾化的產(chǎn)品和服務(wù)，轉(zhuǎn)而有了更高的要求，因此對產(chǎn)品差異化的需求越來越明顯。但是，南街村們卻一成不變，20多年來，南街村生產(chǎn)的北京方便面除了價格，其他的什么都沒有變!因此，其市場逐漸被能夠感知消費者需求的競爭對手逐漸蠶食。
除了市場的轉(zhuǎn)變和競爭的激烈，相比大多民營企業(yè)和外資企業(yè)，南街村還有一個重大弱點——集體所有制。由于當(dāng)時的成功，南街村的集體所有制被延續(xù)了下來，并且把當(dāng)時成功的原因部分歸功于集體經(jīng)濟，所以只要在集體內(nèi)的人現(xiàn)在依然能夠享受到各種優(yōu)厚的待遇，無論能力和創(chuàng)造的價值。這是一個非常大的誤區(qū)，通過之前的分析我們了解到，當(dāng)年的成功不是由于集體經(jīng)濟，而是由于極端的賣方市場和先行者優(yōu)勢。甚至可以說，集體制當(dāng)時就是有缺陷的，只是被成功掩蓋了。
如今，當(dāng)之前的優(yōu)勢不復(fù)存在而面臨困境的時候，這種缺陷才真正浮現(xiàn)，缺陷的后果就是妨礙變革的進行。由于這種分配方式，在現(xiàn)有市場環(huán)境急需改變的時候，企業(yè)無法接納優(yōu)秀的人才，并且無法在內(nèi)部實行優(yōu)勝劣汰而導(dǎo)致內(nèi)部效率的降低。全員持股或者說集體制企業(yè)確實有自己獨特的優(yōu)勢，如華為的崛起，但是必須是以處理好企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)為前提的，很顯然的是南街村并沒有適應(yīng)變革。
四、買方市場下，南街村及民營企業(yè)如何保持競爭力
與一般民營企業(yè)不同的是，南街村企業(yè)的性質(zhì)是集體制，因此首先需要解決這一因素可能造成的不良后果。以全員持股為例，既能夠激發(fā)員工的積極性，給員工歸屬感，也可能會導(dǎo)致尸位素餐現(xiàn)象。所以，必須建立合理的機制，比如引入股權(quán)激勵措施，使新人能夠積極發(fā)揮作用;使企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)界限清晰，讓老員工從股份中獲益而非個人或子女的工作，等等。
解決了制度上的問題后，接下來就是企業(yè)管理問題，這也是大多民營企業(yè)面臨的問題，即如何在現(xiàn)有的市場狀況下保持競爭力。
在買方市場下，企業(yè)需要充分接觸消費者，進而根據(jù)目標(biāo)用戶的需求，企業(yè)需要明確產(chǎn)品和服務(wù)的定位。在賣方市場下，由于需求是單一的，大眾化的，因此市場已經(jīng)給企業(yè)指明了定位。但是，在現(xiàn)在的買方市場下，隨著需求的差異化和多樣化，對大眾化產(chǎn)品的需求只能是眾多需要中的一種，并且競爭激烈，因此企業(yè)需要明確自己的定位，企業(yè)的定位直接決定了核心競爭力。
比如，如果企業(yè)提供的依舊是大眾化的需求，這種需求的特點是，需求同質(zhì)化且需求依舊較大，產(chǎn)品價格低。因而企業(yè)就需要根據(jù)這種定位，提供能夠支持這種定位的一系列經(jīng)營策略。如果企業(yè)不能夠提供支持量大低價產(chǎn)品的運營方法，這種定位就是沒有意義的，即企業(yè)雖然可以提供這種產(chǎn)品，但是價格比同行高，那么就沒有了競爭優(yōu)勢，這種定位也只是口號。
以美國的西南航空為例，西南航空采取的是低成本戰(zhàn)略，圍繞這一戰(zhàn)略，企業(yè)采取了各種降低成本的措施，如飛機上不提供食物，提高飛機的使用效率——飛機要盡可能在天上飛而不是停在機場。小米手機以高性價比著稱，為了實現(xiàn)高性價比，公司采取了各種措施，如沒有線下渠道，采用預(yù)售模式，通過軟件盈利等。
企業(yè)需要明白的是，企業(yè)的一切經(jīng)營策略都是為其定位服務(wù)的，這就是企業(yè)的競爭力所在。如果企業(yè)不能提供滿足定位的經(jīng)營手段，就會面臨困境。當(dāng)然，企業(yè)定位也是會發(fā)生變化的。比如小米公司，開設(shè)線下實體店已經(jīng)違背了其低成本的定位，同時小米不斷向高端市場進軍，而高端市場與性價比是沖突的，因為高端產(chǎn)品決定其溢價也較高。
不過，小米也已經(jīng)改變了企業(yè)的定位，從目前來看是建立智能硬件的生態(tài)系統(tǒng)，但這是危險的，因為小米并不能做到這一點，反而不斷透支自己的品牌價值。
有些時候，企業(yè)的定位是根據(jù)自身某種獨特的優(yōu)勢決定的，如茅臺酒。由于行業(yè)的特殊性，茅臺酒的質(zhì)量部分取決于當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境，這是不可模仿和復(fù)制的。但是，隨著時代的變化，有些企業(yè)的這種核心競爭力會發(fā)生變化，比如現(xiàn)在的電視臺。
可以說，電視臺最大的優(yōu)勢就是頻道的壟斷權(quán)，因此在很長一段時間內(nèi)我們是無法逃避電視廣告的，但是現(xiàn)在，這種優(yōu)勢逐漸喪失。因此，隨著核心競爭力發(fā)生變化，企業(yè)就需要重新定位并重塑新的競爭力。對于電視臺來講，接下來的競爭優(yōu)勢將是內(nèi)容，亞視的關(guān)閉就說明了這一點。
關(guān)于企業(yè)如何定位以及圍繞定位的經(jīng)營策略，一方向需要行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗，另一方面，需要現(xiàn)代企業(yè)管理的理論和實踐。長久以來，管理理論并沒有得到內(nèi)地企業(yè)的重視，這主要是因為大多管理理論是建立在成熟的買方市場下的，在賣方市場下沒有這些理論企業(yè)依舊可以生存，當(dāng)然還因為并沒有很多掌握理論并能夠?qū)嵺`的職業(yè)經(jīng)理人存在。
另外，互聯(lián)網(wǎng)對于企業(yè)是否必需，這依舊取決于企業(yè)的定位，很多百年老店不需要任何宣傳依然會顧客盈門，酒香不怕巷子深并不僅是說酒的香味能夠傳播很廣，還包括口碑。
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