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我國員工團(tuán)隊團(tuán)隊問題探究
信息時代到來，市場瞬息萬變，競爭日益激烈，企業(yè)要考慮的問題已不僅僅只是產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，還有市場需求的日益多元化與個性化，這無疑對工業(yè)化時代在“科學(xué)管理”理念下產(chǎn)生的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)提出了挑戰(zhàn)。
一、對“團(tuán)隊精神”的認(rèn)識誤區(qū)
中國員工到底缺不缺團(tuán)隊合作精神?前文的機構(gòu)研究結(jié)果已經(jīng)給出了答案。那么中國企業(yè)部門劃分明晰、員工分工清楚又如何解釋呢?這看似矛盾的局面實則顯示了中國員工對于“團(tuán)隊精神”這個概念理解的偏差。
誤區(qū)一：團(tuán)隊精神就是各司其職
認(rèn)為團(tuán)隊就是分工、各司其職的一隊成員的看法，混淆了“團(tuán)隊”與傳統(tǒng)“工作組”這兩個概念。在傳統(tǒng)的工作組中，成員之間相互影響，共享信息，有時會有不同程度的共同決策，但仍是以各自完成職責(zé)內(nèi)的任務(wù)為主。這種職責(zé)是根據(jù)分工原則在組織設(shè)計時以工作說明書的形式確定的。而工作團(tuán)隊的工作業(yè)績不是依賴于成員的分工基礎(chǔ)上，而主要建立在成員的協(xié)作之上，它是依靠成員的協(xié)調(diào)的努力所產(chǎn)生的協(xié)同力來進(jìn)行工作的。
傳統(tǒng)工作組與團(tuán)隊的區(qū)別表現(xiàn)在以下幾個方面：從信息的角度看，工作組的成員共同分享來自外部的信息;而工作團(tuán)隊的成員除此以外，相互之間還產(chǎn)生和傳遞大量信息。從協(xié)同作用來看，工作組的成員以分頭完成各自任務(wù)為主，即使需要成員之間的配合，也主要是簡單配合，可以說是一種中性的協(xié)同，若成員之間關(guān)系緊張，其協(xié)同則是負(fù)的，但作為工作單位仍可存在;工作團(tuán)隊則是具有正的協(xié)同作用，其工作的開展不是依靠簡單分工來完成的，而是如同人體的動作那樣需要各部分之間自如而高效地配合，如果不能協(xié)同一致地進(jìn)行工作，團(tuán)隊的生命力就結(jié)束了。從責(zé)任方面看，工作組中主要是責(zé)任到人，以個人責(zé)任為主;而在工作團(tuán)隊中，既有個人的責(zé)任也有共同的責(zé)任，更多的則是共同責(zé)任。從成員的技能要求來看，工作組成員的技能以能完成既定的工作為主，即以獨立工作能力為主;工作團(tuán)隊成員的技能則要求技能之間的互補、搭配與整合(鄒宜民，2004)。
誤區(qū)二：團(tuán)隊精神就是人多力量大
三個以上的成員在一起工作就可以稱作“團(tuán)隊”嗎?或者說，團(tuán)隊成員越多團(tuán)隊績效就越好嗎?中國古語有：“夫乘眾人之智，則無不任;用眾人之力，則無不勝”，真的是只要人多成眾就可以無往不利了嗎?這種理解顯然是偏頗的。原因有三點：首先，這種理解只是機械地看到了團(tuán)隊成員的數(shù)量，而忽視了成員之間的協(xié)作，而正如上文已經(jīng)闡述的，協(xié)作是工作團(tuán)隊建立的基礎(chǔ)。其次，即使有了團(tuán)隊協(xié)作，團(tuán)隊中的成員數(shù)也并非越多越好。工作團(tuán)隊的規(guī)模應(yīng)該適當(dāng)，以不超過10-12人為宜。團(tuán)隊中人數(shù)過多，會給團(tuán)隊開展工作帶來困難，不利于團(tuán)隊成員間的建設(shè)性的相互影響，不容易達(dá)成共識，也不容易增強團(tuán)隊凝聚力和責(zé)任感，最終會阻礙團(tuán)隊取得良好的業(yè)績。
糾偏：真正的團(tuán)隊精神
真正的團(tuán)隊精神到底應(yīng)該是什么樣的?用中國海洋石油天津分公司鉆井部經(jīng)理董星亮的話來說：“團(tuán)隊精神要求角色責(zé)任與整體意識有機結(jié)合，僅有角色意識，盡職盡責(zé)只能達(dá)到一般境界。有了整體觀念，人人心里都裝著整個優(yōu)快鉆井，盡職盡責(zé)就進(jìn)入了一個嶄新境界”(丁宏，2002)。為降低海上打井的高額成本，中海油引進(jìn)國外先進(jìn)的“優(yōu)質(zhì)快速鉆井技術(shù)”，該技術(shù)的關(guān)鍵，在于一批擁有高度團(tuán)隊合作精神的項目組成員。為此，中海油天津分公司特地租借了素質(zhì)拓展基地，安排員工進(jìn)行熔煉團(tuán)隊、挑戰(zhàn)自我、互相幫助、共渡難關(guān)的拓展培訓(xùn)。公司1998年末開鉆的綏中36-1二期工程，在項目組成員奮戰(zhàn)下，以平均建井周期3.22天的優(yōu)異成績，比原計劃提前141天，安全無事故地完成了186口井，節(jié)約成本7000多萬元;若按未使用優(yōu)快鉆井技術(shù)時的指標(biāo)計算，共節(jié)約開支8.33億元。
二、中國社會缺少團(tuán)隊精神的原因
(1)中國傳統(tǒng)文化缺少“無私的”團(tuán)隊思想
表面看來，這一點似乎很難令人信服。中華文明幾千年，團(tuán)隊合作的故事及由此衍生出來的成語、俗語太多了：《三國演義》、《西游記》、“眾人拾柴火焰高”、“眾志成城”……但是，這些故事、俗語反映出來的是真正的團(tuán)隊精神嗎?前文已經(jīng)說過，僅有分工、僅靠人多的隊伍是稱不上真正的團(tuán)隊的。而更重要的一點是，《三國演義》、《西游記》體現(xiàn)出的團(tuán)隊精神是建立在著名社會學(xué)家費孝通所謂的“差序格局”基礎(chǔ)之上的。
公與私，自家與公家，在中國社會中有著游移的邊界。著名社會學(xué)家、人類學(xué)家費孝通說，“所謂‘私’的問題卻是個群己、人我的界線怎樣劃清的問題”，即是說中國因為家這個基本的私的單位可以伸縮，而使中國人行動會視情境而定，這種以可以伸縮的群己界線來構(gòu)成的社會結(jié)構(gòu)，就是一種“差序結(jié)構(gòu)”(賀雪峰，2006)。通俗的理解，就是說中國人的集體主義講層次、講結(jié)構(gòu)――最內(nèi)層是親人，第二層是熟人，最外層是外人。對于親人、“自家人”，中國人不需要也不會進(jìn)行理性算計，而是依據(jù)個人的文化本能來盡義務(wù);而對于自家以外的事情，則一定會精于理性算計，以避免所有可能的損失、獲取可能的利益。以唐僧為“創(chuàng)造愿景的領(lǐng)導(dǎo)者”、孫悟空為“指揮控制的管理者”的卓越西游團(tuán)隊，是建立在四人“師徒”情分上的，“一日為師、終生為父”，這是圣人古訓(xùn)，取經(jīng)四人，實質(zhì)上就類似一個老父親帶著三個兒子上前線。而《三國演義》就是一部忠義史――對主公忠、對兄弟義。無論是師徒還是兄弟，都是“自家人”，失去這個范圍的限定，所謂卓越團(tuán)隊的凝聚力將大打折扣。
中國幾千年的封建史，在思想文化方面最簡練的概括就是“儒表法里”。儒家孔孟之道，浸染了國人兩千多年，至今仍在潛移默化地影響著國人的言語行動;而近乎苛刻的法家“天朝律例”則實實在在地管制了國人兩千多年。儒法思想文化傳統(tǒng)，是缺少現(xiàn)代意義上的團(tuán)隊精神的。
孔子認(rèn)為，君子的修為境界應(yīng)該是“修身齊家治國平天下”――先修身齊家，而后才治國平天下，這其中的先后層次關(guān)系，和費孝通的“差序結(jié)構(gòu)”在根本上是契合的。孟子講“親親而仁民，仁民而愛物”，認(rèn)為“親親(愛自己的親人)”是其他一切的基礎(chǔ)。孟子在這里并不鼓勵人們自私自利，而是認(rèn)為，孝敬父母親人乃是人的天性，我們應(yīng)該尊重這種天性，真正有心造福萬民、奉獻(xiàn)社會的人必定是先從愛親人做起的，這本質(zhì)上也是一種“差序結(jié)構(gòu)”的思想。而更講究實際的法家，則干脆假設(shè)“人性本惡”，認(rèn)為人都是自私自利的，必須要靠規(guī)則、靠嚴(yán)刑峻法去約束。
無論是儒家思想還是法家思想，都對國人團(tuán)隊精神的培養(yǎng)帶來了一定的負(fù)面影響。幾千年的儒法思想熏陶，造成的結(jié)果是：中國人只有在“家”里，或者只有在規(guī)矩制度的高壓下，才能進(jìn)行有效地團(tuán)隊合作。
(2)改革開放后西方文化思潮的影響
改革開放后，隨西方的物質(zhì)文明一同涌入的西方影視、書籍、網(wǎng)絡(luò)開始沖擊國人的思想，越拉越多的中國人開始重新審視自己的世界觀和價值觀，人們更加真切地意識到了自由和個體價值的重要性。個人主義、人文主義并不是貶義詞，也并一定與我國傳統(tǒng)所提倡的集體主義相悖，人的基本權(quán)利應(yīng)該得到滿足，人的個性也應(yīng)該受到尊重;但不可否認(rèn)的是，改革開放后成長起來的新一代，在追求自我價值的同時，卻漸漸淡化了對國家、對集體的責(zé)任感，從而使得個人主義在實際上變得與集體主義相對。對自身權(quán)益過分關(guān)注，而忽視與他人的互動、忽視團(tuán)隊的共同利益，這是中國人缺乏團(tuán)隊精神的又一個原因。
而西方注重實效和功利的文化，也使越來越多的中國員工開始把工作的重心放在那些可以在短期內(nèi)實實在在地產(chǎn)生對自己有利結(jié)果的任務(wù)上面，而對那些看似比較“務(wù)虛”的合作精神、團(tuán)隊協(xié)作，則不愿意花時間和精力來關(guān)注。
(3)錯誤理解“團(tuán)隊精神”的概念
關(guān)于中國員工對“團(tuán)隊精神”在理解上存在的誤區(qū)，前文已經(jīng)詳細(xì)的闡述過，這里不再贅述。正是由于這種認(rèn)識誤區(qū)，讓很多中國員工誤以為自己所在的群體已經(jīng)是一個“團(tuán)隊”、已經(jīng)擁有“團(tuán)隊精神”，從而忽視了真正有效的團(tuán)隊建設(shè)工作。
三、怎樣培養(yǎng)中國員工的團(tuán)隊精神
(1)構(gòu)建企業(yè)的“家庭”氛圍
存在于中國人身上幾千年的“差序格局”思想，并非一朝一夕就能改變，所以企業(yè)要培養(yǎng)員工的團(tuán)隊精神，當(dāng)務(wù)之急不是去改變這種思想，而是去利用這種思想。
初任微軟大中華區(qū)技術(shù)中心總經(jīng)理的唐俊發(fā)現(xiàn)公司浮動著一股狂躁之氣，嚴(yán)重影響了公司的效率和業(yè)績。在妻子的啟發(fā)下，唐駿開始嘗試用家庭模式管理微軟，他組織運動會、拓展訓(xùn)練、假日旅游，并努力改善辦公環(huán)境的舒適度。微軟大中華區(qū)的總部辦公區(qū)看起來像是一個溫暖的起居室，這里提供無限量免費食品的餐飲室和舒適的休息室，各種生活用品一應(yīng)俱全走廊上貼滿了涂鴉水筆畫，員工桌子上擺著玩具、盆栽或者親友照片。當(dāng)時微軟上海的400多名員工，每一位都由唐俊親自面試后錄用;當(dāng)員工試用期滿后，他會抽出時間發(fā)郵件表示祝賀。唐俊可以叫出所有員工的名字，能夠說出該名員工的畢業(yè)院校、家鄉(xiāng)和業(yè)余愛好。唐俊的努力，使上海微軟的員工流失率僅為3%，而中國IT業(yè)的平均員工流失率是17%。
對中國員工進(jìn)行家庭式管理的益處，已經(jīng)被一些管理理念較先進(jìn)的企業(yè)所認(rèn)知。比如，珠海移動公司通過打造“幸福之旅”來讓員工體會到源自工作的幸福。這里的幸福不僅指收入、福利等物質(zhì)層面的幸福感，還包括工作環(huán)境和成長平臺等精神層面的幸福感。在“幸福之旅”的基礎(chǔ)上，公司還建立了一個虛擬的“幸福城社區(qū)”。公司的15個部門各自組建成一個家庭，員工以經(jīng)營家庭的理念和感情來經(jīng)營各自的部門，最終自己也變成“幸福的一家”中幸福的一員。珠海移動這么做的目的，就是要讓員工感覺企業(yè)不僅僅是軍隊和學(xué)校，同時也是家庭(王婷，2009)。
需要注意的是，讓企業(yè)變成家不僅是一句口號，也不僅是形式上建立“家庭”那么簡單。“企業(yè)如家”，需要真正體現(xiàn)在員工與企業(yè)、與部門的“共存”上。美國BlessingWhite咨詢公司在其《2008員工敬業(yè)度狀況：亞太地區(qū)綜述》中指出，使員工個人的價值觀、目標(biāo)、抱負(fù)和組織的價值觀、目標(biāo)、抱負(fù)相一致，是組織保持高敬業(yè)度、從而達(dá)成既定目標(biāo)的最佳方法。只有當(dāng)工作滿意度最大化(“我喜歡我的工作，并且能把它做好”)和工作貢獻(xiàn)最大化(“我?guī)椭M織達(dá)成了目標(biāo)”)達(dá)到一致時，員工敬業(yè)度才能達(dá)到100%。要建立一個“家”，企業(yè)或部門要做的第一件事就是要確立一個目標(biāo)愿景，并且要讓員工切實感覺到自己與該目標(biāo)的關(guān)系――自己是組織達(dá)成該目標(biāo)的努力中不可缺少的重要部分，同時組織目標(biāo)的達(dá)成也有助于個人自身的成長。有了這樣的一個目標(biāo)愿景，“家庭成員”才有了共同奮斗、一致向前的“奔頭”，愿意和“家人”團(tuán)結(jié)協(xié)作，為自己的“家”付出。
(2)適時引入外部壓力，強化團(tuán)隊成員的“家庭歸屬感”
許多實例都證明，中國人在民族大災(zāi)難面前可以展現(xiàn)出驚人的團(tuán)結(jié)，原因與前文提到的“差序格局”不無關(guān)系，當(dāng)面對諸如日本帝國主義侵略那樣的外來壓力時，中國人心目中的“家”的范圍就突破了原先的血緣關(guān)系圈而擴(kuò)展到了整個中華民族。同樣道理，組織適時適度地引進(jìn)外部壓力，可以使組織內(nèi)部的員工增強整體意識，在“外敵”面前變得更加團(tuán)結(jié)。
需要指出的是，這里的外部壓力不僅指來自企業(yè)外部行業(yè)環(huán)境、上下游價值鏈方面的壓力，還包括存在于企業(yè)內(nèi)部、團(tuán)隊外部的壓力。企業(yè)可以通過創(chuàng)造這種“企業(yè)內(nèi)團(tuán)隊外”壓力來強化團(tuán)隊成員的“家庭歸屬感”。廣東移動從化分公司采取的“外部壓力”引入方式，就是讓員工跨部門、跨崗位自組虛擬項目團(tuán)隊，在競標(biāo)成功后與公司簽訂商業(yè)合同，由公司分配相關(guān)資源給團(tuán)隊，而團(tuán)隊承諾在一定期限內(nèi)完成項目指標(biāo)。
(3)儒家思想的啟發(fā)：個性張揚與制度約束
前文提到，儒家思想的熏陶造就了中國人對待團(tuán)隊的“差序格局”態(tài)度，這是中國員工團(tuán)隊精神缺乏的重要因素之一;但這并不意味著在培養(yǎng)團(tuán)隊精神時儒家思想就毫無價值，恰恰相反，在一貫教導(dǎo)國人做“君子”的儒家思想中，有許多的精華理念可以被用來促進(jìn)團(tuán)隊精神的培養(yǎng)。
比如，孔子的“和而不同”思想：“君子和而不同，小人同而不和”。意思是說，君子善于協(xié)調(diào)、統(tǒng)一各種不同的分歧意見，從而形成新的意見，達(dá)成共識，但決不盲目附和;而小人卻不能正確對待不同的分歧意見，只會去追求表面的統(tǒng)一，其實是毫無原則地盲從附和，達(dá)成的所謂意見、共識對解決問題毫無幫助。“和而不同”的思想，對于發(fā)揮團(tuán)隊成員的積極性，避免團(tuán)隊決策中的群體思維具有指導(dǎo)意義(夏道輝，2003)。近一步地，如果員工可以勇敢不受束縛地發(fā)表自己的觀點、在團(tuán)隊中張揚自我價值，那么他們也就更加愿意在團(tuán)隊中積極與人合作。
“和而不同”體現(xiàn)在團(tuán)隊精神方面就是要給員工展現(xiàn)自我的舞臺，但這并不意味著員工就可以毫無章法、肆意妄為�？鬃诱f“克己復(fù)禮”，教導(dǎo)人們要克制自己，使自己的語言行動符合規(guī)范制度。“家有家法，廠有廠規(guī)”，任何組織和團(tuán)隊都要有自己的行為規(guī)范;對于現(xiàn)在許多企業(yè)采用的自我管理團(tuán)隊，嚴(yán)密的管理制度跟合理的管理流程尤其重要(田輝鵬，2006)。只有在統(tǒng)一的規(guī)劃約束下，團(tuán)隊成員才能步調(diào)一致地協(xié)作，也才能保證培養(yǎng)出來的團(tuán)隊精神真正帶來團(tuán)隊高效率，而不僅僅是一股激情肆意而橫沖直撞的蠻勁。用杰克・韋爾奇的話來形容，團(tuán)隊精神主要體現(xiàn)在“在團(tuán)隊目標(biāo)決策的參與性和民主性、個人價值實現(xiàn)的公平機會和個人作用的發(fā)揮余地、以及團(tuán)隊成員之間的情誼與信息溝通和交流深度”。
(4)向西方公司學(xué)習(xí)團(tuán)隊精神培養(yǎng)
西方人崇尚個人主義，強調(diào)對個性和個人價值的尊重，但是為什么西方員工在企業(yè)和組織中卻能夠遵循個人服從團(tuán)隊的原則，很好地發(fā)揮團(tuán)隊精神呢?面對著一群受到西方個人主義思潮影響而缺乏團(tuán)隊精神的中國員工，中國企業(yè)可以從世界領(lǐng)先的西方企業(yè)那里獲得一些借鑒。
物質(zhì)精神雙激勵。激勵是激發(fā)員工才能和奉獻(xiàn)的好辦法，激勵可以使員工與組織之間形成一種榮辱與共、休戚相關(guān)的利益共同體(張愛景，2009)。沃爾瑪一直把員工當(dāng)作公司的“合伙人”和“同事”。沃爾瑪對員工利益的關(guān)心并不停留在標(biāo)語式的企業(yè)文化理念上，而是有一套詳細(xì)而具體的實施方案。沃爾瑪通過三個相互補充的計劃來把“員工是合伙人”的理念具體化：利潤分享計劃、雇員納股計劃、降耗獎勵計劃。三個計劃把員工利益與公司發(fā)展前景緊密聯(lián)系在一起，既調(diào)動了員工的工作積極性、促進(jìn)了員工彼此之間的信任，又降低了損耗，增加了公司的銷售額。沃爾瑪還重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中都懸掛著先進(jìn)員工的照片，對于特別優(yōu)秀的管理人員授予“山姆・沃爾頓企業(yè)家”的稱號。為了鼓勵員工與管理層的雙向溝通，公司發(fā)動了“給總經(jīng)理寫信的運動”，以表明公司注意傾聽來自基層的聲音，讓員工真切體會到了自己的個人價值，從而大大調(diào)動了員工的積極性(蔡恩澤，2002)。
對員工的無限尊重。IBM公司對其員工實行一種獨特的“溫情管理”。這種感情化的管理最大限度地減少了公司內(nèi)部人際關(guān)系的緊張程度，增進(jìn)員工之間、上下級之間及員工與企業(yè)間的信任。IBM一直推行“尊重人的經(jīng)營方法”，除了在日常管理中啟發(fā)員工自己尊重自己之外，還要求企業(yè)和部門做到：企業(yè)遇到困難、環(huán)境發(fā)生變化的時候，對每個員工也盡量繼續(xù)留用;員工在工作中發(fā)生了差錯，盡量不開除，而是創(chuàng)造機會使其改正并將功補過;員工對某項工作遇到了困難，企業(yè)應(yīng)設(shè)法調(diào)換一種能發(fā)揮他積極性的工作，而不能以解雇相威脅。正是這種對員工的無限尊重，培養(yǎng)了IBM員工忠于企業(yè)、獻(xiàn)身團(tuán)隊的精神。
別具一格的用人策略。英特爾公司堅定樹立“每個英特爾人都可以成長”的觀念，大膽為新人提供機會。英特爾常常在新人還未完全做好準(zhǔn)備前就賦予其重大使命。由于新人上任時沒有很大的精神壓力，而且同事們也都樂于給他提供真誠的建議，因此新員工成功的機率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于失敗率(李瑋、黃瑞玲，2001)。英特爾大膽的用人策略，可以激發(fā)員工的自信和成就感，覺得自己在團(tuán)隊中能夠受到尊重和重用、能夠發(fā)揮自己的價值，從而有助于新員工迅速融入團(tuán)隊。
充分自由的工作環(huán)境。微軟公司給與員工充分的自由，公司充滿著開放和相互忠誠的氣氛，員工可以自行決策，可以隨時向公司的任何人發(fā)進(jìn)電子郵件，提出建議或探討問題而不論他們的地位高低。正是這種民主團(tuán)結(jié)、自由開放的文化氛圍，讓員工消除了個人與公司間的隔閡，自然而然地融入公司，做出貢獻(xiàn)。
結(jié)語
在當(dāng)今競爭日益激烈的商業(yè)社會，工作團(tuán)隊對于企業(yè)的作用日益凸顯，擁有良好團(tuán)隊合作精神的團(tuán)隊是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。然而，中國員工卻較為普遍地表現(xiàn)出了團(tuán)隊精神缺乏的現(xiàn)象，缺乏的原因深入到思想文化層面，一是因為中國傳統(tǒng)的儒法思想造成了中國人對待集體的“差序格局”態(tài)度，主觀上不愿意與家庭成員之外的團(tuán)隊成員合作;二是因為當(dāng)代的年輕員工受西方個人主義思想的影響，在企業(yè)中往往過于關(guān)心自我價值，而忽略了團(tuán)隊的整體利益;第三個原因則是因為中國員工不能夠正確理解“團(tuán)隊精神”真正的含義。
針對以上這些原因，本文提出了四點建議。首先，針對中國人愿意為家奉獻(xiàn)的“差序格局”思想，企業(yè)應(yīng)該努力創(chuàng)建組織中的家庭氛圍，嘗試以家庭式管理方式管理公司，真正實現(xiàn)員工與企業(yè)、與部門的“共存”。在此基礎(chǔ)上，公司可以通過適度適時地創(chuàng)造和引入外部壓力，來強化團(tuán)隊成員的“家庭成員”意識。除此之外，儒家文化中“和而不同”、“克己復(fù)禮”等許多精華思想都可以被用來指導(dǎo)團(tuán)隊的構(gòu)建。最后，世界領(lǐng)先企業(yè)在團(tuán)隊建設(shè)方面的成功實踐，也可以為中國企業(yè)的團(tuán)隊建設(shè)提供借鑒。
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