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會(huì)計(jì)人才的激勵(lì)機(jī)制
引導(dǎo)語：激勵(lì)的目的就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為。下面是yjbys小編為你帶來的會(huì)計(jì)人才的激勵(lì)機(jī)制，希望對(duì)你有所幫助。
1.激勵(lì)由以下五個(gè)要素組成
激勵(lì)主體，指世家激勵(lì)的組織或個(gè)人。
激勵(lì)客體，指激勵(lì)的對(duì)象。
激勵(lì)目標(biāo)，指激勵(lì)主體期望激勵(lì)客體的行為所實(shí)現(xiàn)的成果。
激勵(lì)因素，又稱激勵(lì)手段，或激勵(lì)誘導(dǎo)物，指那些能導(dǎo)致激勵(lì)客體去進(jìn)行工作的東西，可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。激勵(lì)因素反映人的各種欲望。
激勵(lì)環(huán)境，指激勵(lì)過程所處的環(huán)境因素，它會(huì)影響激勵(lì)的效果。
管理學(xué)基本原來表明，人的工作技校取決于他們的能力和激勵(lì)水平的高低，不管一個(gè)人的能力有多高，如果他的積極性不高，激勵(lì)水平低，就始終做不出好的工作績效來。所以能力和激勵(lì)水平是人取得高工作績效的兩個(gè)關(guān)鍵因素。
2.激勵(lì)的內(nèi)容
激勵(lì)包含以下幾方面的內(nèi)容：
1.激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)地設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。
2.科學(xué)的激勵(lì)工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，既要對(duì)員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對(duì)不符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行懲罰。
3.激勵(lì)貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對(duì)員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等。因此，激勵(lì)工作需要耐心。
4.信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末，從對(duì)激勵(lì)制度的宣傳、企業(yè)員工個(gè)人的了解，到對(duì)員工行為過程的控制和對(duì)員工行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等，都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，都直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本。
5.激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。
(二)激勵(lì)的作用
在傳統(tǒng)的組織和人力資源管理中，激勵(lì)的作用根本沒有得到足夠的和系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，管理者們只是自覺或者不自覺地運(yùn)用激勵(lì)手段，進(jìn)行人力資源的管理和開發(fā)工作。但隨著“人”的因素在組織生存和發(fā)展中的作用日益提升，人們?cè)絹碓桨l(fā)現(xiàn)作為組織生命力和創(chuàng)造力源泉的“人”的狀態(tài)往往直接影響著組織的面貌，其作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.激勵(lì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的需要。
企業(yè)的目標(biāo)，是靠人的行為實(shí)現(xiàn)的，而人的行為是由積極性推動(dòng)的。實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，要有人的積極性、人的士氣。當(dāng)然，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，還需要其他多種因素，但不能因此而否定、忽視人的因素。不能因其他的因素找哦歌謠，而否定人的積極性這種關(guān)鍵因素。
2.激勵(lì)是充分發(fā)揮企業(yè)各種生產(chǎn)要素效用的需要。
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營是人有意識(shí)、有目的的活動(dòng)。人、勞動(dòng)對(duì)象、勞動(dòng)手段是切的生產(chǎn)要素，在這些要素中，人是最活躍、最根本的因素，其他因素只有同同人這個(gè)生產(chǎn)要素相結(jié)合，才會(huì)成為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，才會(huì)發(fā)揮各自的效用。因此沒有人的積極性，或者人的積極性不高，再好的裝備和技術(shù)、再好的原料都難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。
3.激勵(lì)可以提高員工的工作效率和業(yè)績。
激發(fā)人的積極性，是古今中外政治家、軍事家、思想家、管理學(xué)家們都十分重視的問題。通過激勵(lì)可以激發(fā)員工的創(chuàng)造性那個(gè)與革新精神，提高員工努力程度，取得更好的業(yè)績。日本豐田公司采取激勵(lì)措施鼓勵(lì)員工提建議，結(jié)果僅1983年一年，員工就提了165萬條建議，平均每人1條，為公司帶來了900億日元的利潤，相當(dāng)于當(dāng)年總利潤的18%。
4.激勵(lì)有利于員工素質(zhì)的提高。
提高員工素質(zhì)，不僅可以通過培訓(xùn)的方法來實(shí)現(xiàn)，也可以運(yùn)用激勵(lì)的手段達(dá)到。企業(yè)可以采取措施，對(duì)堅(jiān)持學(xué)習(xí)科技與業(yè)務(wù)知識(shí)的員工給予表揚(yáng)，對(duì)不思進(jìn)取的員工給予適當(dāng)?shù)呐u(píng)，并在物質(zhì)待遇、晉升等方面區(qū)別考慮這些措施將有助于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，促使員工提高自身的知識(shí)素養(yǎng)。員工在激勵(lì)措施的鼓勵(lì)下，為了能取得更好的工作績效，必定會(huì)主動(dòng)熟悉業(yè)務(wù)，鉆研技巧，從而提高自身的業(yè)務(wù)能力。
(三)激勵(lì)的誤區(qū)
1.管理意識(shí)落后
有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對(duì)人才根本不重視，認(rèn)為有無激勵(lì)一個(gè)樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵(lì)，否則，必然會(huì)遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動(dòng)上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。
2.企業(yè)中存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象
不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦。前文中，曾論述過，激勵(lì)的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。所以，要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，，必須對(duì)員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些需要來制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。
3.激勵(lì)措施的無差別化
許多企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反!這也沒有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。
另外，企業(yè)要注重對(duì)核心員工的激勵(lì)。在企業(yè)中，核心技術(shù)人員、高級(jí)管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強(qiáng)對(duì)他們，可以起到事半功倍的效果。對(duì)核心員工的激勵(lì)更要使用長期激勵(lì)的手段，如股票期權(quán)、目標(biāo)激勵(lì)。
4.激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)
這是企業(yè)中普遍存在的一個(gè)誤區(qū)。前面我們認(rèn)識(shí)到，需要被剝奪的時(shí)候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。
企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施往往會(huì)使員工產(chǎn)生各種行為方式，其中的部分并不是企業(yè)所希望的。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。
但是，使用懲罰措施時(shí)要注意，懲罰力度不能過大。多用獎(jiǎng)勵(lì)，輔以懲罰。
5.激勵(lì)過程中缺乏溝通
企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過程。這樣對(duì)激勵(lì)是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個(gè)封閉的環(huán)境中，不會(huì)有高積極性的。
①對(duì)員工所做成績進(jìn)行肯定
所有的員工都希望能得到公司的賞識(shí)，但結(jié)果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領(lǐng)導(dǎo)只有在自己出錯(cuò)的時(shí)候才會(huì)注意他們的存在。
管理者注意對(duì)員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業(yè)感謝員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，對(duì)員工進(jìn)行肯定，拉進(jìn)與員工的距離，這才是對(duì)員工的極大激勵(lì)。
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讓下屬了解公司的發(fā)展方向，了解公司的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，是非常重要的。創(chuàng)造一種透明的環(huán)境，為員工提供相應(yīng)的信息，可以極大地提高工作效率。
6.重激勵(lì)輕約束
在中國的企業(yè)界，有這么一個(gè)現(xiàn)象，國有企業(yè)不重激勵(lì)重約束，留不住人才;民營企業(yè)重激勵(lì)不重約束，也留不住人才�？梢姡粡�(qiáng)調(diào)對(duì)激勵(lì)的重視還是不夠的。
武漢晨鳴采用嚴(yán)格的管理制度，拿制度來約束員工行為，取得了很大的成功。這對(duì)我們是個(gè)很好的借鑒。激勵(lì)正確的事、約束錯(cuò)誤的行為才是正確的管理之道。
6.過度激勵(lì)
有人認(rèn)為激勵(lì)的強(qiáng)度越大約好。其實(shí)，這也是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，凡事物極必反，激勵(lì)也是這樣。過度的激勵(lì)就會(huì)給員工過度的壓力，當(dāng)這個(gè)壓力超過員工承受力的時(shí)候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募?lì)才會(huì)有積極意義。
(三)企業(yè)財(cái)會(huì)人員的激勵(lì)
對(duì)財(cái)會(huì)人員來說，激勵(lì)并不是可有可無的。很多人都覺得，財(cái)會(huì)人員有什么可激勵(lì)的，就那些工作，干完不就完了嗎?干好干壞又能怎樣，企業(yè)效益好沒人會(huì)說那是財(cái)會(huì)人員的功勞，這種觀念不僅存在于很多管理者的頭腦里，甚至大多數(shù)的財(cái)會(huì)人員也是這樣認(rèn)為的，在今天的信息社會(huì)里，這種觀念已是十分過時(shí)了，隨著財(cái)會(huì)部門在企業(yè)中所擔(dān)負(fù)的職能越來越重要，他們的地位也在不斷提升，這時(shí)候，激勵(lì)就顯得尤為重要。
激勵(lì)并不等同于獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)只是激勵(lì)的一方面，當(dāng)員工由于不努力而沒有達(dá)到績效目標(biāo)的時(shí)候，淘汰機(jī)制就尤為重要。現(xiàn)在有些企業(yè)采用的術(shù)位淘汰制，如海爾，通過考核將員工分為優(yōu)秀、合格、試用三類，并將三類員工的比例保持在4：5：1，試用的員工必須設(shè)法提高績效，否則必將被淘汰。企業(yè)若想保持競爭力，有效的管理績效較差的員工和獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工同樣重要。
1、激勵(lì)的理論依據(jù)
(1)馬斯洛的需求層次論
馬斯洛的需求層次論是最著名、最經(jīng)典的激勵(lì)理論。這一理論是出美國行為科學(xué)家馬斯洛于1943年在《人類動(dòng)機(jī)理論》中首次提出的.后叉子1954年在其著作《動(dòng)機(jī)與人格》藝術(shù)中加以詳細(xì)的論述。這一理論的基本觀點(diǎn)是：
第一，人是有需求的動(dòng)物，人的行為是由需求推動(dòng)的，一旦需求滿足即無動(dòng)力，只有當(dāng)需求還未滿足時(shí)才有激勵(lì)作用;
第二，人的需求從低到高依次包括生理需求(Physi0109ical Needs)、安全需求(Safety and Security Needs)、社會(huì)需求(Social Needs)、尊重需求(Esteem
Needs)和自我實(shí)現(xiàn)需求(Self-actualization Needs)等若干層次，只有在低一層次的需要得到滿足時(shí)才能產(chǎn)生高一層次的需要;
第三，低級(jí)與高級(jí)需求獲得滿足的途徑是不同的，前三個(gè)層次的低級(jí)需求主要借助外在條件的改善來獲得滿足，后兩層高級(jí)需求主要靠內(nèi)在驅(qū)動(dòng)才能得到有限滿足。
(2)ERG理論
1972年，耶魯大學(xué)的阿德弗(ALDERFER.P.CLAYTON)在實(shí)證研究的基礎(chǔ)上重組了馬斯洛的需求層次，把人的需求歸結(jié)為三種核心需求：生存需求
(ExistenceNeeds)、關(guān)聯(lián)需求(Relatedness Needs)和成長需求(Growth Needs)，所以簡稱ERG理論。阿德弗在這里所說的生存需求，相當(dāng)于馬斯洛的生理需求和安全需求;萊聯(lián)需求相當(dāng)于馬斯洛的社會(huì)需求和尊重需求;而成長需求相當(dāng)于馬斯洛的自我實(shí)現(xiàn)需求。但是，與馬斯洛的需求層次論所區(qū)別的是：阿弗德認(rèn)為，多種需求是可以同時(shí)存在的，甚至在較低層次的需求并未完全滿足的情況下，人們?nèi)钥赡茏非筝^高層次的需求，但是，如果較高層次的需求得不到滿足，那么人們希望滿足低層次需求的愿望會(huì)更加強(qiáng)烈。
(3)雙因素理論
雙因素理論，又稱保健——激勵(lì)雙因素論(Motivat ion—Hygiene Factors)，是由美國心理學(xué)家赫茨伯格與莫斯納和斯奈德曼合作，于1959年通過對(duì)不同企業(yè)的200名工程師和會(huì)計(jì)師工作滿意情況進(jìn)行實(shí)證調(diào)查的基礎(chǔ)上首先提出的。赫茨伯格研究分析發(fā)現(xiàn)，人們對(duì)工作感到滿意的因素與不滿意的因素是有明顯分別的。當(dāng)被調(diào)查者對(duì)工作滿意時(shí).他們傾向與認(rèn)可與工作內(nèi)在有關(guān)的因素，諸如富有成就感、工作成績得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、負(fù)有重大責(zé)任、充滿晉升機(jī)會(huì)、成長發(fā)展前景等：而當(dāng)感到不滿意時(shí)，他們則傾向于抱怨那些屬于外在條件方面的因素，如公司政策不合理、監(jiān)督管理不當(dāng)、與主管關(guān)系不協(xié)調(diào)和工作條件有問題等。不滿意的對(duì)立面不一定是滿意，因而，消除工作中得不滿意不一定可以帶來滿意的激勵(lì)效果。
掘此，赫茨伯格把導(dǎo)致“不滿意”的因素稱為“保健因素”，而把成就感、認(rèn)可和晉升機(jī)會(huì)等這些“滿意”的因素稱為“激勵(lì)因素”，只有強(qiáng)化這些因素才會(huì)起到良好的激勵(lì)作用。
以上三種理論，帶給我們這樣的啟示：
第一，當(dāng)人們的一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其他需求，由于每個(gè)員工的需求各不相同，對(duì)某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)，這就需要管理者在兼顧公平的同時(shí)，一定要注意區(qū)別差異，適度合理的差異不會(huì)引起員工的抵觸情緒，反而會(huì)促使那些樂于為公司貢獻(xiàn)力量的員工更加努力的工作。
第二，多種需求可以同時(shí)作為激勵(lì)因素，因此管理者在實(shí)施激勵(lì)的過程中，要考慮到各種因素對(duì)員工工作成果的影響。當(dāng)然，不同的員工由于其偏好不同，具體的需求層次結(jié)構(gòu)也會(huì)是多樣的，并且會(huì)隨著環(huán)境和人生狀態(tài)的變化而變化，不同社會(huì)文化中的員工需求種類的排列順序是不同的。
第三，滿足各種需求所引起的激勵(lì)強(qiáng)度和效果是不一樣的，工作之外的生活條件的滿足是必要的。但其激勵(lì)作用是有限的。管理者的主要任務(wù)不是消除那些
令員工不滿意的因素，而是要使員工感到滿意，要改善工作內(nèi)在因素.如使工作富有挑戰(zhàn)性，使員工有成長的機(jī)會(huì)等。
可以知道，在激勵(lì)的過程中，有這樣幾點(diǎn)是需要注意的：首先，激勵(lì)必須體現(xiàn)差別，也就是說，激勵(lì)必須是和個(gè)人績效相關(guān)的：其次，激勵(lì)必須體現(xiàn)員工自身的價(jià)值，無論是物質(zhì)上，還是精神上的激勵(lì)，都要讓員工獲得被尊重和被重視的感覺;再次，激勵(lì)方式的選擇要最大限度激發(fā)員工內(nèi)心的積極性和內(nèi)在的潛能。
2、對(duì)財(cái)會(huì)人員激勵(lì)的前提
激勵(lì)的實(shí)施需要有一定的前提條件，要想使激勵(lì)真正的發(fā)揮作用，需要制度設(shè)計(jì)、實(shí)施過程的控制和企業(yè)文化的共同保證，也就是蛻，企業(yè)要建立一套與績效考核結(jié)果緊密相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制，并在具體實(shí)施中保證制度的切實(shí)可行，還要在企業(yè)內(nèi)部形成一種促使企業(yè)良性發(fā)展的激勵(lì)文化。除此之外，對(duì)財(cái)會(huì)人員來說，還有兩個(gè)很重要的前提需要滿足：
(1)給財(cái)會(huì)人員安排與其性格相匹配的職務(wù)
顯然，由于會(huì)計(jì)部門、財(cái)務(wù)部門和審計(jì)部門所承擔(dān)職能的不同，這三個(gè)部門對(duì)各自所需員工特點(diǎn)的要求也不同，除了財(cái)會(huì)人員所應(yīng)具備的一些諸如誠實(shí)、公正等共性的品質(zhì)之外，每個(gè)部門的員工還應(yīng)該具有各自的特點(diǎn)。比如，會(huì)計(jì)部門的員工會(huì)更偏向于那些謹(jǐn)慎、踏實(shí)、細(xì)心和責(zé)任感強(qiáng)的人，財(cái)務(wù)部門的員工則是頭腦靈活、具備敏銳的洞察力、決策能力、較強(qiáng)的分析能力的人，而審計(jì)部門則傾向于選擇那些正直、有耐心、細(xì)致和職業(yè)敏感度較強(qiáng)的員工。因此.在崗位安排上，企業(yè)要考慮到不同員工的性格特點(diǎn)，為其安排最適合的職務(wù)，做到人盡其用。
(2)為每個(gè)員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)
目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力的工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工，反饋可以使員工知道自己的努力程度是否足夠，是否需要更加努力，從而有助于他們?cè)谕瓿呻A段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。目標(biāo)的設(shè)定也需要符合一定的要求，首先是要做到目標(biāo)明確，量化的指標(biāo)要設(shè)定合理的標(biāo)準(zhǔn)，非量化指標(biāo)也必須讓員工清楚的知道他們努力的方向;再有，目標(biāo)要具有適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性，并且又必須使員工認(rèn)為是可以達(dá)到的。太容易達(dá)成的目標(biāo)會(huì)使員工失去前進(jìn)的動(dòng)力，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)太過困難又極易是其過早的放棄努力，因此，對(duì)這一程度的把握絕非易事。
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