4S店銷(xiāo)售人員薪酬管理論文
第1篇：淺談銷(xiāo)售人員薪酬管理
銷(xiāo)售人員薪酬管理是企業(yè)與顧客之間進(jìn)行交流溝通的特殊紐帶，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中處于關(guān)鍵地位。
企業(yè)能夠吸引、激勵(lì)并留住銷(xiāo)售人員，在很大程度上取決于企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)與管理是否合理、科學(xué)。如果薪酬管理得當(dāng)，就能很好地激勵(lì)員工，如果運(yùn)用不當(dāng)，則會(huì)導(dǎo)致銷(xiāo)售人員積極性下降，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人才流失，市場(chǎng)下降，甚至影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。
銷(xiāo)售人員薪酬管理對(duì)任何一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，都是十分重要而且棘手的問(wèn)題，有太多的變量需要考慮、宏觀環(huán)境和微觀條件在時(shí)常發(fā)生變化。公司文化、人員結(jié)構(gòu)、行業(yè)狀況、企業(yè)在行業(yè)中的地位、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、顧客狀況、服務(wù)支持體系等等，都需要考慮。
建立起一套既穩(wěn)定又動(dòng)態(tài)的銷(xiāo)售人員薪酬管理體系，激勵(lì)和鞭策并存、機(jī)遇和挑戰(zhàn)兼顧，最大限度的調(diào)動(dòng)絕大多數(shù)銷(xiāo)售人員的工作積極性和創(chuàng)造性。
在此，主要從以下幾個(gè)方面對(duì)銷(xiāo)售人員薪酬管理的進(jìn)行簡(jiǎn)要闡述。
一、銷(xiāo)售人員薪酬管理的基本原則：
1.公平性性原則。這是最主要的原則，是指銷(xiāo)售人員的薪酬必須與其本人的能力和業(yè)績(jī)相一致，并且能夠維持一定合理的生活標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，還應(yīng)該考慮到企業(yè)內(nèi)部員工薪酬的公平性，是銷(xiāo)售人員認(rèn)識(shí)到企業(yè)內(nèi)部人人平等。
薪酬的公平感可以分為三個(gè)層次：(1)內(nèi)部公平性。(2)外部公平性。(3)個(gè)人公平性。
2.適度性原則。銷(xiāo)售人員的薪酬應(yīng)定在客觀、合理的水平上，既不能讓銷(xiāo)售人員感覺(jué)到過(guò)低，也要讓公司覺(jué)得付出的值。
3.競(jìng)爭(zhēng)性原則。在社會(huì)性的人才市場(chǎng)中，企業(yè)銷(xiāo)售人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)定的有吸引力，才能招到所需的經(jīng)營(yíng)人才。但有競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)價(jià)至少應(yīng)不低于市場(chǎng)平均水平。
4.激勵(lì)性原則。薪酬設(shè)計(jì)必須能給營(yíng)銷(xiāo)人員充分、有效的激勵(lì)作用，以促進(jìn)銷(xiāo)售人員最大的發(fā)揮各自的潛能，同時(shí)也起到引導(dǎo)銷(xiāo)售人員努力工作，確保其任務(wù)目標(biāo)按計(jì)劃完成。
5.平衡性原則。薪酬管理系統(tǒng)的各個(gè)方面應(yīng)該有效、平衡，不能只注重直接薪酬，而忽視非直接薪酬；不能只注重金錢(qián)薪酬，而忽視非金錢(qián)類(lèi)的獎(jiǎng)勵(lì)；不能只注重短期的獎(jiǎng)勵(lì)效果，而忽視長(zhǎng)期、長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制。
6.吸引性原則。薪酬必須是富有競(jìng)爭(zhēng)性的，對(duì)于優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)人員，給其提供優(yōu)越于競(jìng)爭(zhēng)者的條件和高于競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬，吸引人才，良性循環(huán)。
7.交換性原則
企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與外部市場(chǎng)社會(huì)薪酬系統(tǒng)要有效接軌和配套，不能自成一套。
8.穩(wěn)定性原則
薪酬水平要保證銷(xiāo)售人員有基本穩(wěn)定的生活收入，這樣才能消除他們的后顧之憂，促使銷(xiāo)售人員全身心的投入工作并保持高昂的斗志。
二、如何確定銷(xiāo)售人員的薪酬水平
1.工作評(píng)價(jià)。工作評(píng)價(jià)是一套科學(xué)、系統(tǒng)的評(píng)價(jià)體系和辦法。它是用來(lái)確定企業(yè)內(nèi)各種工作的相對(duì)重要性以及其相對(duì)價(jià)值。
2.行業(yè)薪酬水平標(biāo)準(zhǔn)。為了吸引并留住優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員以及保持合理的人力成本，可以參照行業(yè)狀況和本企業(yè)的特點(diǎn)，制定出比本行業(yè)的平均薪酬水平略高的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，要物質(zhì)的和精神的綜合運(yùn)用，不能單從數(shù)字上做簡(jiǎn)單比較。
3.幾種常見(jiàn)的薪酬方案：
(1)直接提成薪酬方案：把銷(xiāo)售人員的薪酬完全的與其一定期間的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤，按一定的提成比例來(lái)支付薪酬。這種方法，簡(jiǎn)單易操作，利于調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員的工作積極性。但是，薪金完全靠提成，沒(méi)有基本工資，其安全性很低。(2)固定薪酬方案：指無(wú)論銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售額多少，均按一定的時(shí)間固定的薪酬進(jìn)行發(fā)放。大部分銷(xiāo)售人員不喜歡在薪酬水平不穩(wěn)定并且可能大幅度波動(dòng)的環(huán)境中工作，他們傾向于穩(wěn)定的正常的收入，增加安全感。值得重視的是，如果處理不好，固定薪金會(huì)使優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)人員不思進(jìn)取，而使一般的銷(xiāo)售人員可能沒(méi)有動(dòng)力改進(jìn)工作。(3)混合薪金方案：這一方案是將直接提成和固定薪金結(jié)合起來(lái)。薪酬總額中的固定部分給予銷(xiāo)售人員基本的生活保障，提成或紅利部分，對(duì)達(dá)到目標(biāo)或超過(guò)目標(biāo)的銷(xiāo)售人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
三、銷(xiāo)售人員薪酬管理應(yīng)把握好的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
1.合理的薪酬水平有利于員工隊(duì)伍建設(shè)。為了確保稱(chēng)職員工的穩(wěn)定和吸引適用人才加盟企業(yè)組織中，基本工資水平必須達(dá)到社會(huì)公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)。
2.保證底薪員工的勞動(dòng)力再生產(chǎn)的需要，對(duì)他們?cè)谄髽I(yè)中自覺(jué)勞動(dòng)所消耗的體力和腦力的總和，應(yīng)與其基本薪金水平相適應(yīng)，即能夠維持勞動(dòng)力的再生產(chǎn)最低生活費(fèi)用。
3.建立科學(xué)薪酬體系，使薪酬的增長(zhǎng)和勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)同步。
4.不要過(guò)于依賴(lài)薪酬刺激的功能。單靠增加薪酬而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)刺激所起的直接效果是相當(dāng)有限的`。
5.充分關(guān)注員工對(duì)薪酬收入的期望水平及其人際關(guān)系、歸屬感等意識(shí)形態(tài)的因素。
6.主動(dòng)關(guān)心企業(yè)員工之間的利益分配比例關(guān)系，維持員工關(guān)系的和諧。不要等到一定數(shù)量的員工直接提出加薪要求時(shí)，才考慮加薪的必要性。
總之，銷(xiāo)售人員薪酬管理的效果，直接影響整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果，關(guān)系到員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和團(tuán)結(jié)。因此，必須要有新市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的管理靈敏性和科學(xué)的動(dòng)態(tài)機(jī)制，用好薪酬的激勵(lì)和杠桿作用，最大的發(fā)揮薪酬的企業(yè)價(jià)值社會(huì)價(jià)值。
第2篇：試析4S店銷(xiāo)售人員的薪酬管理
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激發(fā)各行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)，眾多企業(yè)開(kāi)始逐步探索如何優(yōu)化銷(xiāo)售人員的薪酬管理。鑒于競(jìng)爭(zhēng)壓力薪酬逐步被理解為一項(xiàng)“費(fèi)用”，迫使管理者必須考慮薪酬決策的支付能力，變換薪酬決策贏取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。薪酬管理已不再是滿足組織發(fā)展和員工的基本生活保障，更是“薪酬激勵(lì)”。通過(guò)對(duì)薪酬水平、結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，吸引、留住、激勵(lì)員工，控制運(yùn)營(yíng)成本、發(fā)揮資金效用，實(shí)現(xiàn)組織的公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性是當(dāng)今薪酬管理的時(shí)代內(nèi)涵。
1銷(xiāo)售人員薪酬管理的現(xiàn)狀
薪酬管理逐步成為組織提升競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)注的焦點(diǎn)，銷(xiāo)售人員鑒于自身的特點(diǎn)，對(duì)他們的薪酬管理引起了各類(lèi)組織的普遍關(guān)注。目前，針對(duì)銷(xiāo)售人員的薪酬較多采用純基本工資、純傭金、基本薪酬加傭金、基本薪酬加獎(jiǎng)金、基本薪酬加傭金加獎(jiǎng)金的形式。但實(shí)踐中凸顯不同程度的問(wèn)題，為此本文以A公司4S店銷(xiāo)售人員為對(duì)象，研討如何對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行薪酬管理。
A公司4S店銷(xiāo)售人員采用依崗位定編確定部門(mén)薪酬：首先，依崗位定編確定銷(xiāo)售部門(mén)在整個(gè)4S店的總體薪酬水平；其次，通過(guò)銷(xiāo)售部門(mén)內(nèi)部的職位等級(jí)再進(jìn)行薪酬細(xì)化。針對(duì)銷(xiāo)售人員采用的薪酬方案歷經(jīng)改革，如表1。
表1反映自1998年開(kāi)始，4S店將“獎(jiǎng)金”改為“傭金”，源于基本薪酬依據(jù)技能工資，按職務(wù)、資歷分配薪酬，基本薪酬引發(fā)平均現(xiàn)象嚴(yán)重；1998年實(shí)行傭金制對(duì)公司銷(xiāo)售業(yè)績(jī)與銷(xiāo)售人員的薪酬產(chǎn)生一定積極影響：強(qiáng)化薪酬對(duì)銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)的激勵(lì)、有效控制銷(xiāo)售費(fèi)用的增長(zhǎng)、合理拉開(kāi)銷(xiāo)售人員薪酬差距。
由此可見(jiàn)，傭金制薪酬方案較“基本薪酬+獎(jiǎng)金”的方案其激勵(lì)效用更大，但在執(zhí)行中也暴露出一定缺失，分析如下：
(1)銷(xiāo)售費(fèi)用控制過(guò)緊，制約正常業(yè)務(wù)的發(fā)展
銷(xiāo)售費(fèi)用與員工的傭金捆綁使用，部分銷(xiāo)售人員為確保個(gè)人收入增長(zhǎng)，而緊縮銷(xiāo)售費(fèi)用，導(dǎo)致正常銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的使用資金受到限制，制約銷(xiāo)售業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)及對(duì)新客戶市場(chǎng)的開(kāi)拓。
(2)銷(xiāo)售指標(biāo)的設(shè)置與分配不合理
薪酬方案中擬定銷(xiāo)售指標(biāo)為銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售利潤(rùn)，忽視客戶滿意度等服務(wù)型指標(biāo)，導(dǎo)致片面追求既得利益；在未考察顧客信譽(yù)的情況下進(jìn)行賒銷(xiāo)，加速企業(yè)現(xiàn)金流出，易危及企業(yè)的資產(chǎn)安全。
(3)銷(xiāo)售人員之間缺乏團(tuán)隊(duì)合作
傭金制及銷(xiāo)售指標(biāo)的局限性，使銷(xiāo)售人員為提高個(gè)人業(yè)績(jī)引發(fā)惡性競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致成員之間為接一項(xiàng)汽車(chē)銷(xiāo)售任務(wù)，而排擠其他銷(xiāo)售人員或新進(jìn)人員，缺乏團(tuán)隊(duì)合作性，影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
(4)銷(xiāo)售人員薪酬增長(zhǎng)緩慢
分析銷(xiāo)售人員的長(zhǎng)期薪酬變化，發(fā)現(xiàn)薪酬增長(zhǎng)速度過(guò)慢，缺乏激勵(lì)性。以4S店的福特店為參照分析：設(shè)定某一薪酬等級(jí)區(qū)間的薪酬區(qū)間變動(dòng)率恒定為50%，A公司4S店每年的總體薪酬水平提高幅度恒定為2.5%，設(shè)選取的參照樣本的銷(xiāo)售人員的薪酬以每年6%的速度提升(進(jìn)福特店的第一年基本薪酬為1280元)，預(yù)測(cè)該銷(xiāo)售人員的長(zhǎng)期薪酬變化趨勢(shì)如下表2所示。
表2反映該銷(xiāo)售人員需在福特店服務(wù)長(zhǎng)達(dá)8年才能實(shí)現(xiàn)超過(guò)其所在薪酬區(qū)間的中值，那么延續(xù)此種趨勢(shì)可能在第10年后，其才會(huì)獲得所在薪酬區(qū)間的最高值。由此可見(jiàn)，該4S店的銷(xiāo)售人員薪酬增長(zhǎng)速度緩慢，致使在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中出現(xiàn)優(yōu)秀銷(xiāo)售人員的離職、培訓(xùn)成本增加、產(chǎn)品銷(xiāo)售量遞減；缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬制度最終會(huì)因?yàn)樾匠瓿杀荆黾悠髽I(yè)的總體運(yùn)營(yíng)成本。
(5)績(jī)效考核指標(biāo)不完善
該4S店在薪酬管理中，設(shè)置了考核薪酬——直接與銷(xiāo)售人員的KPI得分相掛鉤，為此績(jī)效考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也是員工的奮斗目標(biāo)。但實(shí)踐中，實(shí)際的銷(xiāo)售額在績(jī)效考核中占據(jù)較大權(quán)重。銷(xiāo)售人員除了銷(xiāo)售行為外，還應(yīng)該關(guān)注區(qū)域市場(chǎng)的購(gòu)買(mǎi)力、把握競(jìng)爭(zhēng)信息、維護(hù)客戶資源和企業(yè)品牌形象等。這些要素制約著4S店的發(fā)展，為此在設(shè)計(jì)銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核體系時(shí)都應(yīng)明確上述要素在體系中的位置與權(quán)重。
A公司4S店的傭金制薪酬方案雖調(diào)動(dòng)了銷(xiāo)售人員的積極性，但效果甚微。究其緣由，該方案強(qiáng)調(diào)對(duì)銷(xiāo)售人員的激勵(lì)而未考慮到如何在確保薪酬激勵(lì)作用的同時(shí)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行有效約束與引導(dǎo)，優(yōu)化管理。
2完善銷(xiāo)售人員薪酬管理的措施
對(duì)A公司4S店銷(xiāo)售人員薪酬方案的完善堅(jiān)持合法性、公平性、有效性與激勵(lì)性的薪酬原則，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)與約束的同時(shí)保證4S店利益的最大化與品牌形象。完善措施如下：
2.1改善薪酬形式
薪酬形式由基本薪酬、傭金、獎(jiǎng)金三部分構(gòu)成主體。前者屬保障性薪酬——新進(jìn)員工可維持基本生活；后兩者屬獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬，尤其傭金逐步成為成熟型銷(xiāo)售人員的主要收入，而獎(jiǎng)金作為傭金的一種補(bǔ)償，短期內(nèi)可以維持薪酬的基本平衡。為了凸顯薪酬的激勵(lì)性，應(yīng)將福利(法定福利與公司福利)補(bǔ)充到薪酬形式中成為第四部分，完善的福利措施也是留住人才的關(guān)鍵。
2.2分類(lèi)設(shè)定提成比例
銷(xiāo)售人員的薪酬改革中，最難之處就是如何準(zhǔn)確設(shè)定銷(xiāo)售額與確定提成比例。這兩者的設(shè)定一定程度上影響薪酬結(jié)構(gòu)中傭金與獎(jiǎng)金的支付成本。
(1)借用Gonik報(bào)酬機(jī)制的思路，完善4S店銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售定額與獎(jiǎng)金設(shè)定
依據(jù)Gonik報(bào)酬機(jī)制的三階段的順序博弈設(shè)定以下關(guān)系：
1)由A公司4S店的銷(xiāo)售經(jīng)理依據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)預(yù)先設(shè)定一個(gè)銷(xiāo)售定額量S0、對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金W0及三個(gè)比例參數(shù)0<α<β<γ，員工可以接受的報(bào)酬方案為(S0、W0)；
2)提出另外的銷(xiāo)售定額量S1，對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金W1=W0+β×(S1-S0)；
3)期末考核(銷(xiāo)售額實(shí)現(xiàn)后)，實(shí)際獎(jiǎng)金由下式計(jì)算：
W=W1+α×(S-S1)當(dāng)S≥S1(S：考評(píng)系統(tǒng)得出的當(dāng)期實(shí)際業(yè)績(jī))
W=W1-γ×(S1-S)其他；
由此可見(jiàn)，理性的銷(xiāo)售人員會(huì)基于自身能力選擇S=S1。那么，將上報(bào)的實(shí)際可能達(dá)到的業(yè)績(jī)作為考核標(biāo)準(zhǔn)是最優(yōu)的情況，從而確定銷(xiāo)售定額與獎(jiǎng)金。
(2)提成比例的差異化
結(jié)合4S店銷(xiāo)售部門(mén)情況，對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)的人員進(jìn)行職位等級(jí)劃分，見(jiàn)下表3；假設(shè)每個(gè)等級(jí)具有外形相同的提成比例曲線S1、S2、S3……S9，如下圖1所示。
構(gòu)建提成假設(shè)模式，說(shuō)明A公司4S店如何在銷(xiāo)售提成設(shè)置上體現(xiàn)差異性：
其一，圖1假設(shè)構(gòu)建的提成比例曲線是一個(gè)多維度的綜合體系。這種多維度、多層次性的比例曲線，可以促使員工根據(jù)自己的能力選擇銷(xiāo)售目標(biāo)——選擇目標(biāo)高的，可以獲得較高的提成；選擇一般性目標(biāo)的，可以獲得滿足自身基點(diǎn)的收入，后逐步到高層。
其二，提成比例曲線S1、S2、S3……S9形狀一致，即不同水平，等級(jí)間提成差距趨于一致(激勵(lì)效果趨于相似)。滿足物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，抑制惡性競(jìng)爭(zhēng)，體現(xiàn)激勵(lì)的公平性。
其三，改變由管理者設(shè)計(jì)提成比例的現(xiàn)象，改為引導(dǎo)員工理性選擇銷(xiāo)售目標(biāo)。圖1中提成比例曲線呈現(xiàn)上升慢、下跌快，即若預(yù)定目標(biāo)未完成，提成將大幅下降，員工會(huì)理性考慮是否降低等級(jí)；若超過(guò)預(yù)定目標(biāo)，在該等級(jí)內(nèi)提成上升速度較慢，員工會(huì)考慮是否提高等級(jí)。
其四，提成比例曲線與職位等級(jí)結(jié)合，設(shè)計(jì)提成目標(biāo)體現(xiàn)相對(duì)穩(wěn)定性，對(duì)于財(cái)務(wù)預(yù)算與市場(chǎng)預(yù)測(cè)等體現(xiàn)相應(yīng)的準(zhǔn)確性。
結(jié)合分析，對(duì)A公司4S店從代理品牌與銷(xiāo)售人員的兩個(gè)角度，設(shè)計(jì)差異化的提成比例方案，供銷(xiāo)售人員理性選擇。
(3)完善績(jī)效考核制度
管理是一種動(dòng)態(tài)的藝術(shù)，薪酬管理作為一種調(diào)節(jié)手段，更應(yīng)強(qiáng)調(diào)其激勵(lì)作用。為此，薪酬管理與完善的績(jī)效考核相結(jié)合成為不可替代的效應(yīng)模式。
A公司4S店的薪酬設(shè)計(jì)中也涵蓋了考核薪酬，直接與銷(xiāo)售人員的KPI考核得分銜接，但效果不盡如意。4S店采用“固定薪酬+提成”的模式，銷(xiāo)售額在薪酬比例中占據(jù)較高權(quán)重，導(dǎo)致銷(xiāo)售人員產(chǎn)生單純性賣(mài)車(chē)行為，很少關(guān)注區(qū)域市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)力反饋狀況上存在“斷點(diǎn)”，誘發(fā)競(jìng)爭(zhēng)信息的缺失或失真，損害客戶資源和品牌形象。此外，不同品牌、不同車(chē)型的可賣(mài)度存在差異，自然利潤(rùn)率也凸現(xiàn)異質(zhì)性。同時(shí)4S店的汽車(chē)銷(xiāo)售又是和服務(wù)緊密相連的。因此，汽車(chē)銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核內(nèi)容應(yīng)該涉及：銷(xiāo)售行為本身的考量、售后服務(wù)質(zhì)量的維護(hù)、客戶滿意度的反饋、客戶資源的維系、銷(xiāo)售技能的培訓(xùn)等，這些指標(biāo)均應(yīng)體現(xiàn)在績(jī)效考核體系中，結(jié)合4S店的情況按職位等級(jí)分類(lèi)，分別設(shè)計(jì)差異化的績(jī)效考核指標(biāo)體系，見(jiàn)下表4與表5。
1)銷(xiāo)售經(jīng)理/俱樂(lè)部經(jīng)理的考核指標(biāo)
2)銷(xiāo)售顧問(wèn)和其他銷(xiāo)售人員
(4)構(gòu)建團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售與團(tuán)隊(duì)薪酬
銷(xiāo)售并非是單一的買(mǎi)賣(mài)行為，團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售模式可以有效提高銷(xiāo)售效率。但較多銷(xiāo)售人員抵觸此模式，其原因在于運(yùn)用該模式的組織無(wú)法合理劃分團(tuán)隊(duì)薪酬，誘發(fā)工作效率低下。4S店欲在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中立足，需引入團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售理念，實(shí)現(xiàn)部門(mén)內(nèi)或跨部門(mén)合作。但團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售的順利實(shí)施，必須配合合理的“團(tuán)隊(duì)薪酬”分配機(jī)制，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)成員利益。構(gòu)想分析如下：
1)確定團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售的合作形式。4S店的銷(xiāo)售行為決定團(tuán)隊(duì)銷(xiāo)售偏向短期性合作。即一次銷(xiāo)售行為結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)可能消失，下次銷(xiāo)售任務(wù)開(kāi)始時(shí)，又會(huì)依據(jù)銷(xiāo)售需要，隨機(jī)組成合適的合作團(tuán)隊(duì)。
2)構(gòu)建短期銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)薪酬拆分方法，確定績(jī)效薪酬。以團(tuán)隊(duì)為基本單位確定各個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷(xiāo)售績(jī)效薪酬，然后將其作為每個(gè)團(tuán)隊(duì)中個(gè)人銷(xiāo)售績(jī)效薪酬的總體計(jì)提基量，最后依據(jù)個(gè)人的基本薪酬和KPI考核結(jié)果確定不同的計(jì)提比例。模型構(gòu)建如下：
從A公司4S店銷(xiāo)售部門(mén)，隨機(jī)抽出6名銷(xiāo)售人員，并分別組成3個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)與基本薪酬見(jiàn)下表6。
假設(shè)一：6名銷(xiāo)售人員的行為表現(xiàn)效果一樣，則績(jī)效薪酬按照基本薪酬的規(guī)定比例進(jìn)行團(tuán)隊(duì)薪酬分配是合理的。假設(shè)3個(gè)團(tuán)隊(duì)的可分配的總薪酬為M，對(duì)表6中銷(xiāo)售人員的績(jī)效薪酬分析如下：
1)第1、2、3名銷(xiāo)售人員的個(gè)人績(jī)效薪酬為：
2.5Q/(3X2.5Q+2X2Q+1.5Q)XM=5M/26；
2)第4、5名銷(xiāo)售人員的個(gè)人績(jī)效薪酬為：
2Q/(3X2.5Q+2X2Q+1.5Q)XM=2M/13；
3)第6名銷(xiāo)售人員的個(gè)人績(jī)效薪酬為：
1.5Q/(3X2.5Q+2X2Q+1.5Q)XM=3M/26；
假設(shè)一是種理想的平均模式。但實(shí)踐中，由于各種主客觀因素，產(chǎn)生均等的銷(xiāo)售期望行為是不可能的，則假設(shè)一失去了績(jī)效薪酬的激勵(lì)作用。
假設(shè)二：構(gòu)建個(gè)人銷(xiāo)售行為差異化情境下的薪酬拆分方法。結(jié)合績(jī)效考核制度，通過(guò)KPI考核得分對(duì)假設(shè)一進(jìn)行完善。假設(shè)表6中銷(xiāo)售人員的KPI考核得分為下表7所示。
由此推算出6名銷(xiāo)售人員的個(gè)人績(jī)效薪酬分別為：
�、牛�5M/26X(90/100)=0.17M；
⑵：5M/26X(100/100)=0.19M；
�、牵�5M/26X(85/100)=0.16M；
�、龋�2M/13X(70/100)=0.11M；
�、桑�2M/13X(95/100)=0.15M；
�、剩�3M/26X(65/100)=0.08M；
通過(guò)上述推算分別作出6名銷(xiāo)售人員各自在團(tuán)隊(duì)薪酬中的個(gè)人績(jī)效薪酬，強(qiáng)化薪酬管理與績(jī)效考核管理的關(guān)聯(lián)性，實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)的同時(shí)，在價(jià)值觀領(lǐng)域?yàn)閱T工注入團(tuán)隊(duì)合作理念，為形成優(yōu)良“薪酬文化”奠定基礎(chǔ)。
現(xiàn)今汽車(chē)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與日俱增，2008年汽車(chē)行業(yè)整體離職率為14%左右，其中銷(xiāo)售崗位離職率達(dá)20.48%。為此，完善傳統(tǒng)的薪酬形式、依據(jù)職位等級(jí)設(shè)計(jì)提成比例、差異化的績(jī)效考核制度、團(tuán)隊(duì)薪酬拆分與薪酬文化塑造等方面，對(duì)于激發(fā)銷(xiāo)售人員創(chuàng)造性的從事產(chǎn)品銷(xiāo)售和市場(chǎng)開(kāi)拓，提升企業(yè)在個(gè)性化市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力有著積極意義。
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