目前國內(nèi)外項目管理的現(xiàn)狀分析

摘 要：運用項目管理的基本理論，從業(yè)主方對項目管理的要求出發(fā)，研究了工程項目管理的歷史發(fā)展歷程，從而得出作為項目業(yè)主對項目管理除了與建筑施工企業(yè)具有相同的共性以外，有著它的特殊性，因此著重分析項目業(yè)主對項目進度計劃的制定、項目進度的管理、項目質量的管理、項目成本的管理所要做的工作。
　　關鍵詞：項目管理；現(xiàn)狀
　　
　　1 什么是項目及項目的特點
　　
　　什么是項目，簡單地說，項目是完成某一獨特的產(chǎn)品或服務所做的一次性努力。它不同于日常運作，日常運作是持續(xù)不斷的和重復的工作，而項目是一次性的和獨特的。所謂一次性和獨特性，一次性是指項目有明確的開始時間和明確的結束時間，在這個時間段內(nèi)由此而專門組織起來的人員來完成某一項任務，它應有一個明確的預期目標，還要有明確的可利用的資源范圍，它需要運用多種學科知識來解決問題，沒有或很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒。獨特性是指項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務與所有的其他產(chǎn)品或服務相比較，在有些方面仍然有明顯的差別。項目可大可小，它可以是建造一個大型發(fā)電廠、舉辦一個奧運會、研發(fā)一種新型客機等大項目;也可以是確決某一研究課題，設計、制造一種新型設備或產(chǎn)品，舉辦一次小型招待會等小項目。但不管怎么樣，這些項目都是一次性的，都要求在一定期限內(nèi)完成，并有一定的費用所限制。所以有人說項目是新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程、新系統(tǒng)和新生技術的總稱。在各種不同的項目中，項目內(nèi)容可以說是千差萬別的，但項目本身有其共同的特點，這特點可以概括如下:
　　(1)一次性。
　　又稱為單次性，是指這次任務完成以后，不會再有與此完全相同的另一項目任務，所以沒有完全照搬的經(jīng)驗可利用。
　　(2)項目目標的明確性。
　　項目的目標有成果性目標和約束性目標。成果性目標是指項目的功能性要求。約束性目標是指資源消耗、時間要求、質量規(guī)定等限定條件。
　　(3)項目作為管理對象的整體性。
　　一個項目是一個整體的管理對象。由于內(nèi)外環(huán)境的變化，要提高項目的總體效益，達到數(shù)量、質量、結構的總體優(yōu)化，其項目的管理和生產(chǎn)要素的配備就必然是動態(tài)的。 每個項目都必須具備上述的三大特征。重復的、大批量的生產(chǎn)活動及成果，不能稱為“項目”。
　　
　　2 項目管理的概念
　　
　　美國項目管理學會對項目管理的定義:項目管理是指在項目活動中應用各種知識、技能、工具以及技術使項目的活動達到項目的要求。項目管理過程通過初始、計劃、執(zhí)行、控制和收尾來完成。
　　在通常情況下，項目是由一個團隊來共同完成，團隊中的人員的主要工作有以下內(nèi)容: 完成工程上對范圍、時間、成本、風險及質量的任務要求，以滿足和超過項目干系人的需求和渴期。
　　與項目的概念相對應，項目管理又可定義為在一個確定的時間范圍內(nèi)。為了完成一個既定的目標，通過特殊形式的臨時性組織運行機制，經(jīng)有效的計劃、組織、領導與控制，充分利用既定的有限資源的一種系統(tǒng)管理方法。
　　項目管理具有綜合性、創(chuàng)造性和時間性的特點。 項目管理總體來說，由九個部分組成:整體管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通與信息管理、風險管理、采購管理。其中最主要的部分是:時間管理(也即進度管理)、費用管理(成本管理)和質量管理。
　　
　　3 項目管理的產(chǎn)生及發(fā)展
　　
　　盡管人類的項目實踐可以追溯到幾千年前，但是將項目管理作為一門科學來進行分析研究，其歷史并不長，從第一個專業(yè)性國際組織IPMA (International ProjectManagement Association) 1965年成立至今不過四十年的時間。經(jīng)過這四十年的努力，目前國際專業(yè)人士對項目管理的重要性及其基本概念已有了初步共識，各種專業(yè)性組織如學會、培訓教育機構，咨詢服務機構和研究與開發(fā)機構等等，如雨后春筍，競相成長，發(fā)展勢頭非常迅猛。
　　在美國自出現(xiàn)項目管理以來，首次將項目管理用于實際的杜邦公司，于1957年把項目管理方法運用到設備的維修中，從而把維修停工時間由12個小時驟減至7個小時。
　　到了60年代，它已被廣泛地應用于建筑、金融、財務、廣告、醫(yī)藥、法律以及航空等社會、經(jīng)濟生活的諸多領域和各個層面。它不僅適用于大型集團公司，也同樣適宜于小型企業(yè)。70年代，著名的“阿波羅”登月計劃采用了項目管理的方法，取得了卓有成效的成績，加速了人們對項目管理的理論和實踐的研究。
　　
　　4 國內(nèi)外項目管理的發(fā)展動態(tài)
　　
　　縱觀項目管理的發(fā)展進程，可以將項目管理分成為兩個階段:20世紀50—60年代為傳統(tǒng)的項目管理階段，80年代后為現(xiàn)代的項目管理階段。項目管理體系，當今世界存在兩大體系，即以歐洲為首的研究體系一國際項目管理協(xié)會(IPMA),它側重于實踐研究，注重項目管理中各主要階段間的周密性、科學性、邏輯性;另一個是以美國為首的研究體系一美國項目管理協(xié)會((PMI)，側重于理論知識的研究。在過去的30多年里，他們均做出了卓有成效的奉獻，為推動國際項目管理現(xiàn)代化發(fā)揮了積極的作用。
　　IPMA它的成員以代表各個國家的項目管理研究組織為主，于1965年在瑞士注冊，是一個非盈利性組織。它的宗旨是促進全球的項目管理的發(fā)展。IPMA非常重視專業(yè)人員的資格認證工作。項目管理專業(yè)人員取證分為A, B,C, D四個級別，級別之間的檔次標準差距很大。與IPMA資格認證相比，PMI則更注重對申請人具備的理論知識考察。
　　美國項目管理協(xié)會它的成員主要是企業(yè)、大學、研究機構的專家。它有效的貢獻是開發(fā)了一套項目管理的知識體系從書，提出了項目管理的標準。所提出的項目管理知識體系簡稱為PMPOK (Project Management Body of Knowledge)。在這個知識體系中，把項目管理劃分為9個知識領域:范圍管理、成本管理、時間管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理以及綜合管理。國際標準組織以該文件為框架，制定了IS010006關于項目管理的標準。
　　我國的項目管理比國外相對來說要晚得多。1984年，利用世界銀行貸款項目魯布革水電站在國內(nèi)第一次采用了國際招標，中標的日本建筑企業(yè)由于運用了項目管理方法，從而縮短了工期，降低了造價，工程質量優(yōu)良，取得了明顯的經(jīng)濟效益。
　　這給當時我國的整個投資建設領域帶來了很大的沖擊。從此現(xiàn)代項目管理的理論引入到我國，魯布革水電站項目管理的經(jīng)驗在全國許多大中型工程中得到推廣，1991年建設部在全行業(yè)全面推廣項目管理。1994年財政部向世界很行申請了一筆IDF贈款，專門用于項目管理的人才培養(yǎng)，建立起由清華大學等五所高校組成的項目管理培訓網(wǎng)，有穩(wěn)定的師資隊伍30余人，至今舉辦國內(nèi)外培訓班20余期。培訓來自10多個省市的各個層次項目管理干部500多人，與上百個項目單位保持著聯(lián)系。結合中國國情，翻譯、編寫了用培訓的教材，初步建立了個具有中國特色的項目管理知識體系。2000年1月1日開始，我國正式實施全國人大通過的《中華人民共和國招標投標法》，這個法律涉及項目管理的諸多方面，為我國項目管理的健康發(fā)展提供了法律保障。
　　隨著我國加入WTO的步伐，美國PM1的項目管理知識體系叢書((PMBOK)原版及中文版也同時進行入了中國大地，原汁原味的PMP的認證工作已開展的如火如荼，國人也趨之如過江之鯽。 　　5 國內(nèi)外項目管理存在的差異
　　
　　國外的項目管理己經(jīng)走過了相當長的一個歷史階段，其管理的模式已相當成熟，就其項目本身而言，項目的投資主體一般已不是政府，而完全是由私人業(yè)主合伙組成，工程項目管理的方式一般均采用總承包(EPC)或PMC(項目管理承包商)管理方式進行項目管理，項目投資方完全委托項目管理公司進行管理，這種方式俗稱為交鑰匙工程。政府對項目建設的監(jiān)管，主要檢查工程項目是否符合城市規(guī)劃規(guī)定、消防要求、環(huán)境保護以及施工保護設施能否保證施工人員的安全要求等。而在工程項目的實施過程中，項目業(yè)主(投資方)、項目管理公司、承包商三者之間的關系是通過FIDIC合同來建立的，雖然項目業(yè)主與承包商為實施項目而簽定了工程承包合同，但項目業(yè)主不直接參與項目的管理，而是通過雇傭項目管理公司(即咨詢工程師)，由項目管理公司負責項目的質量控制、合同管理、費用控制、進度跟蹤、組織協(xié)調等。項目管理公司(即咨詢工程師)的行為必須對業(yè)主負責，而業(yè)主為其所提供的服務對付費用，這些也以合同的形式加以規(guī)定(FIDIC合同條款)。
　　國內(nèi)的項目管理由于長期受計劃經(jīng)濟模式的影響，目前項目的投資主體基本上還是國有資本占主導地位，政府對項目建設的監(jiān)管具有強制性、執(zhí)法性、全面性和宏觀性，政府通過各行政主管部門對項目計劃、規(guī)劃、土地管理、環(huán)保、消防、施工質量進行監(jiān)督管理，并且還需對項目業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位的資格、活動進行監(jiān)督管理。在工程項目實施過程中，項目業(yè)主方通過自行招標選擇設計、施工承包商和監(jiān)理實現(xiàn)項目建設的目標。這種方式符合目前我國建設體制由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變的特點。在管理過程中，項目業(yè)主基本上直接參與項目的管理，雖然項目業(yè)主也依據(jù)有關法規(guī)，通過招標的形式確定監(jiān)理公司對項目進行監(jiān)理，但是監(jiān)理公司對項目的管理并不象國外那種全委托型的管理模式，監(jiān)理公司僅僅起到施工管理的目的，他們的工作在很大程度上受制于項目業(yè)主。由于項目業(yè)主在很大程度上并不是專業(yè)性的。因此，一個項目的成功與否決定于項目業(yè)主的管理水平。近年以來，隨著我國改革開放的深入，一些大型項目由于國際著名公司的參與，將國際先進的工程項目管理模式引入到工程項目管理中，使得國內(nèi)的工程項目管理也在快速地朝著工程總承包(EPC)或PMC(項目管理承包商)管理方式方向發(fā)展，但對于一些中小項目而言要達到這種管理模式，還需要一個很長的時間，只不僅是由于項目業(yè)主方的觀念未能轉變，而且也受到項目管理公司(或稱咨詢工程公司、監(jiān)理公司)專業(yè)水平的限制。因此，近階段還需結合我國的實際，在提高業(yè)主方項目管理水平上下功夫，使得一些中小型項目的管理水平能盡快地與國際接軌。
　　
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