矩陣式項目管理體系中績效管理方法論文

　　摘要：傳統(tǒng)科研院所的研發(fā)管理模式，人力資源基本為縱向管理，由行政體系來實現(xiàn)項目資源的調(diào)配，項目之間人力資源協(xié)調(diào)困難，很難發(fā)揮多任務(wù)跨部門的協(xié)調(diào)。多個重大項目同時開展，各種資源緊缺的現(xiàn)象逐漸暴露出來，如按原有的資源分配方式，每個項目單獨組建一支隊伍，則必然導(dǎo)致人力資源緊缺的矛盾，并帶來同一專業(yè)在一個單位內(nèi)部的競爭，從而導(dǎo)致各種矛盾難以解決和協(xié)調(diào)，影響重大項目的進(jìn)展。因此，引進(jìn)和實施矩陣化管理模式，充分利用現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)和人力資源，提高各項目工作效率迫在眉睫。矩陣式項目管理模式和傳統(tǒng)行政管理模式在管理思路和管理架構(gòu)上有很大區(qū)別，績效分配也有很大不同，績效管理的建立和執(zhí)行效果會影響整個項目管理體系的效果。

　　關(guān)鍵詞：矩陣管理 績效管理 人力資源 考核

　　國際上公認(rèn)為項目管理是二戰(zhàn)后的產(chǎn)物，主要是戰(zhàn)后重建和冷戰(zhàn)階段為國*建設(shè)項目創(chuàng)建的一種管理方法。項目管理發(fā)展基本上由兩個階段：80年代之前為傳統(tǒng)項目管理階段，80年代后稱之為現(xiàn)代項目管理階段。從60年*開始，國際上很多人對項目管理產(chǎn)生了濃厚興趣，從而建立了兩大國際性項目管理協(xié)會，即以歐洲國家為主的國際項目管理協(xié)會（IPMA）和以美洲為首的美國項目管理協(xié)會（PMI）。由于80年代之后項目管理發(fā)展迅速，項目數(shù)量急劇增多，項目管理團(tuán)隊急劇增加，相關(guān)利益方的沖突不斷增大，參與項目各部門之間存在壁壘，人力資源調(diào)度不靈活，項目成本居高不下，在降低項目成本等壓力不斷上升情況下，迫使管理者需要尋找一種管理復(fù)雜多項目的科學(xué)方法，矩陣式項目管理方法應(yīng)運而生。

　　1 矩陣式項目管理介紹

　　科研單位大部分延續(xù)了傳統(tǒng)的管理模式——職能式管理，各行政部門主管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項目經(jīng)理的職責(zé)，在項目執(zhí)行中具有充分調(diào)動資源的權(quán)力，這種方式對于單一科研任務(wù)管理是有效的，對于由多部門共同承擔(dān)時，部門間資源調(diào)配不充分等問題就會暴露，為解決此問題，矩陣式項目管理模式被很多科研單位廣泛的使用。矩陣式項目管理是結(jié)構(gòu)形式呈矩陣狀的組織，項目管理人員由職能部門派出并進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，受項目經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，矩陣式管理模式彌補了職能式管理的弱點，加強了橫向協(xié)調(diào)，是目前項目管理上采用較為廣泛的管理模式。

　　2 績效管理方法概述

　　績效管理是事前計劃、事中管理和事后考核三位一體的系統(tǒng)，是一個完整的管理過程，伴隨著管理活動的全過程。績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，側(cè)重于判斷和評估，強調(diào)事后的評價，只在特定的時期出現(xiàn)，但在實際情況中很多單位將績效考核等同于績效管理，這是錯誤的。如何打破這種困局、解決困擾，選擇適合的管理工具和方法，是現(xiàn)在急迫需要思考和解決的問題。

　　績效管理的基本工具，主要包括關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、平衡積分卡（BSC）、360度法和目標(biāo)管理法（MBO）。

　　KPI遵循的是“二八原則”，就是20%的人員創(chuàng)造了80%的成績，且能夠抓住關(guān)鍵要素，節(jié)省成本和管理資源；BSC從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長4個角度量化可考核的指標(biāo)與目標(biāo)值，保證企業(yè)執(zhí)行率；360度法是全方位考核法，涉及多個領(lǐng)域，對考核者個人職業(yè)能力給出正面評價；MBO是以目標(biāo)為導(dǎo)向的考核方法，以目標(biāo)達(dá)成為最終考評標(biāo)準(zhǔn)，具有反復(fù)性、循環(huán)性。

　　3科研單位績效管理方法分析

　　3.1傳統(tǒng)績效管理方法

　　國際上流行的績效管理方法均源自企業(yè)中項目管理，在科研單位中使用存在一定水土不服�？冃Ч芾硎且粋�復(fù)雜的過程，如果僅將績效管理等同于績效考核，忽視了績效管理中的其他環(huán)節(jié)，很容易將單位領(lǐng)導(dǎo)和績效管理者推到項目執(zhí)行人員對立面。傳統(tǒng)的科研單位對員工的績效管理采用定期考核，考核結(jié)果往往來自于人事部門，且不公開；考核指標(biāo)采用定性指標(biāo)，對員工思想、戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)聯(lián)度極低，存在周期性反復(fù)，且只和年終獎掛鉤，結(jié)果只能出現(xiàn)“老好人”和“考核勝利者”，考核只關(guān)注“人”而非“事”，缺乏公平公開。

　　隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很多科研單位采用矩陣化項目管理模式。按照項目管理要求組建團(tuán)隊，編制流程，監(jiān)控進(jìn)程，控制經(jīng)費，修訂計劃，規(guī)避風(fēng)險，保證項目順利驗收。項目進(jìn)展良好需要依賴于人員積極和穩(wěn)定，績效管理方法的選擇與運用尤為重要。雖然績效管理方法很多，適用于矩陣化項目管理的績效管理方法卻還在不斷探索。

　　傳統(tǒng)的績效管理主要有以下幾個特點。

　　一是績效目標(biāo)的制定不夠科學(xué)，職工在制定目標(biāo)時參與不夠�？冃�目標(biāo)是自上而下的，這種頂層設(shè)計的優(yōu)點就是領(lǐng)導(dǎo)可以統(tǒng)籌大局，有利于提高工作成效。缺點是基層職工只能被動接受，沒有主動性，無法將工作計劃分解到各個部門或者每個人，而且標(biāo)準(zhǔn)有時候過高有時候過低，對于執(zhí)行方在執(zhí)行起來都是很不利的。

　　二是績效管理往往關(guān)注結(jié)果，不注重過程管理�？冃Ч芾淼倪^程管理非常重要。傳統(tǒng)的績效管理只是注重績效考核，績效考核在績效管理中屬于“事后評價”，是一個相對靜態(tài)的數(shù)據(jù)，而績效管理追求的是全過程的動態(tài)管理，不是最后對是否完成既定目標(biāo)給予一個簡單的評價就夠了，而是在過程中互相溝通、互相協(xié)作，為如何圓滿完成這個目標(biāo)而努力。

　　三是績效考核形式單一，考核內(nèi)容設(shè)置不合理。目前仍沒有一個專門針對科研人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，在事業(yè)單位里，基本上都是采用“德、能、勤、績”這種考核模式定出標(biāo)準(zhǔn)。這種考核方式主觀性太強且沒有關(guān)鍵的考核指標(biāo)，往往會因為私下關(guān)系好、單位人緣好而得到高分，或者對某位有特殊情況的職工進(jìn)行照顧而給他打高分。這就違背了績效管理的本意，績效管理本來就是看重成績和效益，而把人情放在一邊的科學(xué)的現(xiàn)代化管理方法。

　　四是績效反饋缺失，績效管理無法形成閉環(huán)。大部分科研單位的績效考核自實行以來，雖然在考核內(nèi)容和考核方式上有所改進(jìn)，但始終沒有進(jìn)行過績效反饋，也就是每次考核之后，針對考核的問題，沒有在上級與下級之間進(jìn)行過有效的溝通。

　　績效反饋是管理者與被管理者進(jìn)行溝通的一個平臺，被管理者可以更加清楚地知道自己在工作中的表現(xiàn)，繼續(xù)發(fā)揚好的一面，改進(jìn)不好的一面。管理者可以在溝通中，了解被管理者的想法，制定更適合團(tuán)隊的績效目標(biāo)，并在工作中較大限度的發(fā)掘員工的潛力，以求高效的工作成績。

　　3.2矩陣式項目管理績效管理方法

　　為適應(yīng)矩陣式項目管理的需要，賦予項目負(fù)責(zé)人足夠的績效權(quán)力，充分調(diào)動參與室的主觀能動性，將績效管理過程透明化，鼓勵全員參與考核，經(jīng)過探索采用基于掙值法的矩陣化式績效管理法。

　　這種管理需要界定項目邊界，劃分項目類型，明確項目管理形式，確定項目年度系數(shù)，計算項目績效價值，之后給出績效兌現(xiàn)方法�；�于掙值法的矩陣化績效管理的操作方式如下。

　　3.2.1確定各項目參與室績效份額

　　每年年初部主任根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要和年度重點工作任務(wù)清單，確定每個專項應(yīng)得績效系數(shù)，專項主管負(fù)責(zé)人根據(jù)專項系數(shù)給出各項目系數(shù)，各項目負(fù)責(zé)人根據(jù)項目系數(shù)給出參與室系數(shù)，各室主任統(tǒng)計本室參與所有項目的系數(shù)，并根據(jù)參與項目任務(wù)數(shù)給出個人系數(shù)。對于年內(nèi)新立項的專項集或項目，由決策層商討在預(yù)留系數(shù)中根據(jù)影響因子給出專項集或項目系數(shù)，再由各級管理層進(jìn)行分解，最終得出到個人承擔(dān)任務(wù)系數(shù)。項目績效基數(shù)由人事部門根據(jù)工資總額年初測算，在年底進(jìn)行核算，這樣研究人員可以測算出年底賺得到的績效份額。

　　具體步驟，第一步，確定各專項在本單位總績效中的百分比。部主任和各專項負(fù)責(zé)人簽訂績效任務(wù)書；第二步，專項負(fù)責(zé)人根據(jù)專項中各項目預(yù)計人年數(shù)，工作重要性和權(quán)重比，確定本專項中各項目績效份額，專項負(fù)責(zé)人和項目負(fù)責(zé)人簽字績效任務(wù)書；第三步，項目負(fù)責(zé)人根據(jù)各參與室在本項目預(yù)計人年數(shù)，工作重要性和權(quán)重比確定項目參與室的績效百分比，項目負(fù)責(zé)人和項目參與室主任簽訂績效任務(wù)書。

　　3.2.2加強過程管理

　　通過對各級監(jiān)控節(jié)點的設(shè)置和考核，對項目承擔(dān)人員和組織的任務(wù)形成分層管理和閉環(huán)管理，促進(jìn)項目各級任務(wù)的按時完成。例如，項目一級監(jiān)控節(jié)點，實現(xiàn)對項目負(fù)責(zé)人的考核，主審人對考核任務(wù)進(jìn)行考核評價，專項負(fù)責(zé)人確認(rèn)考核結(jié)果；項目二級監(jiān)控節(jié)點，實現(xiàn)對項目任務(wù)承擔(dān)室的考核，項目負(fù)責(zé)人對任務(wù)完成情況進(jìn)行評價；室級任務(wù)考核節(jié)點，實現(xiàn)對室級任務(wù)負(fù)責(zé)人和專業(yè)組的考核，室級任務(wù)主審人評價考核結(jié)果；員工活動考核節(jié)點，實現(xiàn)對專業(yè)組員工完成任務(wù)績效考核。

　　3.2.3多元化績效考核方式

　　績效管理不能只關(guān)注進(jìn)度計劃完成與否，應(yīng)該多維度進(jìn)行考核。各個項目要進(jìn)行使用系數(shù)和基數(shù)進(jìn)行區(qū)別，系數(shù)是指專項及專項中項目所占本單位年度重要程度百分比，系數(shù)參考因子包括戰(zhàn)略度、對單位未來影響提升度、本單位參與所有項目人年數(shù)等，本單位年度系數(shù)視為單位1�；鶖�(shù)是兌現(xiàn)時本單位薪酬數(shù)，由單位工資總額與總有效人數(shù)確定。

　　3.2.4進(jìn)行績效溝通和反饋

　　績效考核以后最重要的是績效結(jié)果溝通。對各項目和各室的績效考核結(jié)果溝通，通過召開績效溝通會通報績效結(jié)果，查找績效不良的原因。有效的績效溝通可以迅速貫徹整個單位的管理理念，快速反饋項目執(zhí)行中的問題，協(xié)調(diào)資源進(jìn)行解決。

　　一個科學(xué)完備的績效管理體系，對于科研單位考評工作的落實和發(fā)展是至關(guān)重要的，既保證科研單位經(jīng)營導(dǎo)向和規(guī)劃目標(biāo)得到全面正確的貫徹，又可提高績效考評結(jié)果的可比性，有利于科研單位整體把握經(jīng)營狀況，實施必要的指導(dǎo)。形成良性的競爭環(huán)境，保證公開公平公正，最終就是科研單位效益和員工福利的同步提升。

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