海爾與格蘭仕的國際化模式比較

摘 要 伴隨著世貿(mào)大門的開放，很多跨國進進，我國企業(yè)也要走出國門，參與國際競爭，海爾和格蘭仕就是榜樣。通過對兩個企業(yè)背景、品牌戰(zhàn)略、生產(chǎn)擴張方式的對比，來剖析他們國際化的模式，�？磳ξ覈�企業(yè)有所幫助。
　　 關(guān)鍵詞 國際化模式 品牌戰(zhàn)略 貼牌戰(zhàn)略

　　 企業(yè)的國際化經(jīng)營是當(dāng)今國際聯(lián)系日益緊密和企業(yè)自身的必然趨勢。當(dāng)今世界經(jīng)濟一體化程度迅速進步，分工更加細(xì)化，越來越多的企業(yè)在這種國際經(jīng)濟大背景下大力開展國際化經(jīng)營。海爾和格蘭仕就是中國最具特色的兩家企業(yè)。海爾是中國最具品牌意識，而且品牌價值最高的企業(yè)之一；格蘭仕則以低本錢制造取勝，并將其運用得極為徹底。固然它們的模式完全不同，但重要的是，它們在國際化的道路上都取得了令人矚目的成功。那么通過海爾與格蘭仕的國際化模式比較，希看能對其他正欲走出國門的中國企業(yè)有所啟示。
1 企業(yè)發(fā)展背景比較
　　眾所周知，海爾原是一家國有企業(yè)，前身是青島電冰箱總廠。從1991年12月，青島電冰箱總廠、青島冰柜總廠、青島空調(diào)器廠組建海爾團體。到1996年2月，海爾莎只羅（印尼）有限公司在印尼雅加達正式成立，海爾首次進行跨國經(jīng)營。海爾一路艱辛，不斷壯大。
　　與海爾不同，格蘭仕是一家典型的民營企業(yè)。10年來，格蘭仕實現(xiàn)了經(jīng)濟效率的連年持續(xù)增長。至2003年，格蘭仕已經(jīng)連續(xù)9年蟬聯(lián)了中國微波爐市場銷量及占有率第一的雙項桂冠，市場份額節(jié)節(jié)攀升，占有全國七成左右的市場份額。
　　通過對海爾與格蘭仕背景的比較可以知道，由于兩家企業(yè)的性質(zhì)不相同，導(dǎo)致了他們的發(fā)展方向和所選擇戰(zhàn)略的不同。海爾作為一家國有企業(yè)，是中國企業(yè)的龍頭，是一個品牌，因此，它背負(fù)著整個國家的榮譽，國家給了政策上的傾斜，但同時在發(fā)展方式上受到了國家的限制。而格蘭仕是在中國改革開放以后，在國家鼓勵發(fā)展民營經(jīng)濟的條件下發(fā)展起來的，它沒有各種非經(jīng)濟的限制，根據(jù)自身的上風(fēng)、劣勢，捉住機遇，果斷出擊，發(fā)展壯大自己的“世界工廠”。
2 品牌戰(zhàn)略的差異——品牌與貼牌
　　所謂品牌戰(zhàn)略，就是利用品牌創(chuàng)造了差異化的產(chǎn)品形象，使消費者以為具有品牌的產(chǎn)品可能在物理性能上與同類產(chǎn)品相同。就品牌而言，中國企業(yè)到國外開拓市場有四種辦法：自創(chuàng)品牌；通過收購對方企業(yè)，并使用對方的品牌開拓當(dāng)?shù)厥袌觯毁I牌生產(chǎn)；貼牌生產(chǎn)即OEM。
　　很明顯，海爾走的是一條自有品牌之路，而且走得很徹底，在國內(nèi)經(jīng)過多年的品牌經(jīng)營，“海爾”成為一個讓人聯(lián)想質(zhì)量、可靠性和售后服務(wù)的品牌。海爾迅速擴大海外軍團，全面進軍國際市場。在國際化的過程中，海爾始終堅持自己的品牌。海爾人以為，國際化不僅僅是出口創(chuàng)匯，更重要的是出口創(chuàng)牌。在國際市場，本錢會隨著售生產(chǎn)品的增多而被分?jǐn)�，其邊際本錢將不斷遞減。而且因一種產(chǎn)品而建立起品牌，就會在消費者的心目中形成對該公司產(chǎn)品的心理定位和偏愛，這種品牌效應(yīng)也可以于其他產(chǎn)品，以分享建立品牌所帶來的好處。
　　而格蘭仕，它采取了一個幾乎完全相反的戰(zhàn)略，即“貼牌”戰(zhàn)略。為了占領(lǐng)外國市場，格蘭仕不惜將它的產(chǎn)品貼上外國企業(yè)的牌子。格蘭仕的成功充分說明，并非只有品牌戰(zhàn)略才能成功，格蘭仕“貼牌”戰(zhàn)略取勝的關(guān)鍵，一是價格彈性，二是規(guī)模經(jīng)濟。
　　價格彈性，在經(jīng)濟學(xué)中較嚴(yán)格地表達為價格每降低1%，銷量會增長百分之多少。由于價格與銷量是反向運動的，假如價格降了1%，而銷量的增長多于1%，企業(yè)不會因降價而減少收進。格蘭仕就是這樣，1996年格蘭仕降價幅度高達40%，而其銷量卻從1995年的20萬臺猛增為65萬臺，為上年的325%。顯然因銷量大幅增長，格蘭仕獲得巨額收進。降低價格還培育了產(chǎn)品市場，這種效應(yīng)在低收進國家尤為明顯。
　　所謂規(guī)模，這里主要指生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟，即隨著產(chǎn)量增加單位生產(chǎn)本錢不斷降低的特性。1996年格蘭仕大幅降價時，不僅因銷量大增而獲益，而且獲得走向最小經(jīng)濟規(guī)模時單位本錢大幅下降的好處。而當(dāng)格蘭仕超過這一規(guī)模以后，由于重置多條百萬規(guī)模的生產(chǎn)線，也會由于大規(guī)模采購、共享治理本錢等固定用度，而獲得可觀的規(guī)模經(jīng)濟。
　　進行價格戰(zhàn)的低價戰(zhàn)略與重視品牌的定價策略相反，后者多是把價格定在高端。在外國市場，由于品牌顯然還在形成階段，為實行低價戰(zhàn)略而放棄品牌就并無太多犧牲，因而“貼牌”也就順理成章。與海爾先難后易的品牌戰(zhàn)略形成對比，格蘭仕的“貼牌”戰(zhàn)略可以說是先易后難。
3 生產(chǎn)擴張的差異——國內(nèi)生產(chǎn)與國外生產(chǎn)
　　海爾與格蘭仕戰(zhàn)略的不同，又直接導(dǎo)致了他們在生產(chǎn)擴張上的差異，這種差異集中體現(xiàn)在生產(chǎn)擴張的方式和生產(chǎn)的地域性，即國內(nèi)生產(chǎn)還是海外生產(chǎn)。一般而言，擴張方式有四種：新建工廠、合資建廠、并購、受讓生產(chǎn)線。在國際化道路上的海爾就是通過海外新建工廠或是合資建廠的把生產(chǎn)力延伸到國外。
　　海爾將全球分為11個經(jīng)濟區(qū)，為了降低國外建廠的風(fēng)險，海爾堅持“先有市場、然后建廠，建廠時必須達到盈虧平衡點”的原則。海爾在海外出巨資打廣告、建立龐大的銷售網(wǎng)點，以延續(xù)它的戰(zhàn)略。
　　根據(jù)張瑞敏“三個1/3”的構(gòu)想，即1/3內(nèi)銷、1/3出口、1/3海外生產(chǎn)，海爾在海外企業(yè)成為其國際化的重點。或許，自身有著強大文化的海爾更能體會文化的重要，當(dāng)文化差異很大時，跨國并購?fù)�往比國�?nèi)并購更難進行整合，失敗概率較高。而合資方式，既能獲得合資伙伴在所在國的和事務(wù)上的幫助，又可以從頭開始輸進海爾文化。由于注重品牌，海爾的海外投資，尤其是在領(lǐng)先國家的投資，就較少考慮本錢因素。如海爾在美國南卡州投資建設(shè)了一間冰箱制造廠，以美國工人10倍于工人的高工資，在制造方面顯然缺乏競爭力，但這樣可以讓美國人了解海爾的治理水平和產(chǎn)品質(zhì)量，從而進步海爾品牌聲譽。
　　海外投資建廠，對于海爾而言，意義主要在于：①這是一種企業(yè)國際化的戰(zhàn)略，不在于一時之得失，而在于5~10年后的發(fā)展；②海外生產(chǎn)使海爾更加了解了當(dāng)?shù)叵�費者的需求，從而得為顧客提供更為個性化的產(chǎn)品和服務(wù)；③由于國外市場家電業(yè)的技術(shù)更為先進，海外生產(chǎn)使海爾可以跟蹤甚至引領(lǐng)國際最新技術(shù)的發(fā)展；④從政策角度講，企業(yè)直接避開了貿(mào)易壁壘的阻礙和貿(mào)易關(guān)稅的支出；⑤降低了物流的風(fēng)險和用度。
　　格蘭仕選擇的是注重生產(chǎn)規(guī)模的低本錢戰(zhàn)略，它要選擇受讓生產(chǎn)線的方式進行擴張。采取品牌戰(zhàn)略，既需要巨額的廣告投進，又要斥資建立銷售，這與格蘭仕的低本錢戰(zhàn)略明顯是背道而馳的。假如選擇并購?fù)鈬�企業(yè)的方式進進，格蘭仕既缺少相應(yīng)的資金，又要面對外國企業(yè)完全陌生的文化，風(fēng)險太大。對格蘭仕有價值的，是這些企業(yè)在外國市場的份額、銷售渠道和生產(chǎn)線。格蘭仕利用自己低本錢的競爭壓力，迫使外國企業(yè)與之合作。
　　格蘭仕要做全球名牌家電的制造中心，并把這個制造中心放在中國，這無疑是明智的選擇。與發(fā)達國家相比，中國的主要上風(fēng)是勞動力便宜；與某些發(fā)展中國家相比，中國的一個重要上風(fēng)是穩(wěn)定、有較好的基礎(chǔ)，并且在順德還具有產(chǎn)業(yè)群體上風(fēng)。順德形成了較為完整的家電產(chǎn)業(yè)供給鏈，成為全國品種最全，規(guī)模最大的家電配件生產(chǎn)基地。這樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，使格蘭仕進步了在全球范圍的競爭力。
　　這樣的生產(chǎn)擴張方式與格蘭仕的低本錢戰(zhàn)略相得益彰。它的好處在于：①格蘭仕以企業(yè)間的合約的方式接管了外國企業(yè)原來的市場份額，節(jié)省了大量的營銷用度；②與同業(yè)競爭關(guān)系變成了上下游關(guān)系；③用供貨合約和生產(chǎn)返還的方式獲得生產(chǎn)線；④利用法律制度的差異進一步獲得了低本錢的上風(fēng)；⑤將生產(chǎn)線引進順德，充分利用了當(dāng)?shù)氐土�的人力資本和產(chǎn)業(yè)群體上風(fēng)。
4 國際化道路中的比較
　　固然，海爾和格蘭仕在企業(yè)的發(fā)展過程中取得了成功，是中國企業(yè)國際化的典范。但是，在它們的發(fā)展過程中仍然存在題目和隱患。
　　對海爾而言，高本錢模式能維持多久是它繼續(xù)發(fā)展所要面臨的最大題目。發(fā)達國家的消費者往往是品牌意識非常強的群體，新品牌進進之初，很難被消費者認(rèn)可與接受，這就決定了發(fā)達國家市場的開發(fā)，需要一個漫長的周期。海爾堅持品牌的國際經(jīng)營思路付出了高額的本錢。海爾為在國外打造自己的品牌往往采用“本土化”的策略。而在發(fā)達國家，海爾缺乏對手強勁的研發(fā)能力、設(shè)計能力、經(jīng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)又要支付國外企管職員的高額薪金。這種高本錢運作模式不知能持續(xù)多久。
　　對于格蘭仕而言，格蘭仕微波爐產(chǎn)品的國內(nèi)銷量在2000年達到了頂點。從2001年開始，銷量就一直保持在400~500萬臺的規(guī)模，無法突破。通常，空調(diào)企業(yè)大多是在低利潤的情況下運行的。如此一來，格蘭仕的利潤情況并不樂觀，未來對格蘭仕還有很多考驗。

1 胡泳.海爾中國造之競爭策略與核心能力[M].海口：海南出版社，2002
2 劉平洋.中國產(chǎn)業(yè)國際競爭力[M].北京：經(jīng)濟治理出版社，2003

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