國有企業(yè)高層管理人員的激勵

　　國有企業(yè)是我國的國民經(jīng)濟支柱，國有企業(yè)高層管理者又是國有企業(yè)的關(guān)鍵，國有企業(yè)高層管理者應該怎么激勵?yjbys小編下面為你整理了這篇文章，希望對你有所幫助。

　　國有企業(yè)高層管理者激勵機制現(xiàn)狀

　　1 傳統(tǒng)年薪獎金激勵機制的缺陷

　　傳統(tǒng)年薪獎金激勵機制中，由于利潤預算涉及利益分配問題，需要股東和管理層投入大量的時間和資金，即增加了委托――代理成本;同時委托代理雙方存在信息不對稱，預算的準確性應受到質(zhì)疑。其次，傳統(tǒng)的年薪獎金激勵往往是“區(qū)間激勵”，其激勵效果較差，管理層的積極性得不到有效調(diào)動。再次，公認會計準則對穩(wěn)健性原則的堅持，使得會計數(shù)字不能準確反映企業(yè)實際經(jīng)濟收益和準確的經(jīng)濟價值，企業(yè)高管為獲得獎金便會產(chǎn)生會計操縱動機，由此導致非公允的會計報告產(chǎn)生，股東的合法權(quán)益將會受損。最后，激勵的前提是對管理層業(yè)績的正確評價，傳統(tǒng)年薪獎金激勵是基于傳統(tǒng)會計利潤(ROE、ROA、FPS等)來評價管理層業(yè)績，這一做法的致命缺陷在于：只考慮了債務資本的成本，卻未考慮權(quán)益資本成本，因此并不能有效說明股東價值是否保值或增值。

　　2 股票期權(quán)激勵機制的缺陷

　　股票期權(quán)激勵模式是以企業(yè)給高層管理者以股票期權(quán)作為激勵手段。股票期權(quán)是以企業(yè)發(fā)行的股票為標的物的一種合約，持權(quán)人將根據(jù)約定的執(zhí)行價格和股票市場價格的差異情況，決定執(zhí)行或放棄該期權(quán)合約。傳統(tǒng)股票期權(quán)實質(zhì)上是一種在未來一段時間內(nèi)以固定的價格購買一定數(shù)量股票的權(quán)利，其收益的大小直接取決于未來市場股價與期權(quán)行權(quán)價的差額。股票期權(quán)激勵模式是對現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的改革和創(chuàng)新，有效地矯正了經(jīng)營者的短視心理，在對經(jīng)營者的長期激勵方面發(fā)揮了積極作用，在一定程度上克服了傳統(tǒng)獎金激勵機制“區(qū)間激勵”機制的缺點。但隨著現(xiàn)代公司組織形式的發(fā)展和資本市場的不斷完善，也暴露出一些缺陷。因此，有效的激勵機制應既能體現(xiàn)管理層的主觀努力程度，又能激勵更具科學性、公平性、持續(xù)性的業(yè)績，進而真正達到對管理層激勵的目的。

　　對比國外的理論研究、實踐，作出分析

　　1 激勵水平失衡

　　(1)激勵水平與宏觀經(jīng)濟發(fā)展水平的失衡。由于長期以來的政策制約，我國國有企業(yè)高管收入與一般員工收入水平差別不大，此后，高管收入水平迎來了一個高速增長的回歸過程。據(jù)統(tǒng)計，從2001-2006年這6年間，上市公司高管收入平均年增長率超過20%，大大超過了宏觀經(jīng)濟的增長速度。

　　(2)激勵水平與企業(yè)發(fā)展失衡。高管的激勵水平由于受到政策、市場、企業(yè)等因素的制約，使得激勵水平并不與企業(yè)的發(fā)展狀況呈正相關(guān)，反而與企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)管理機制等有著很大的聯(lián)系。據(jù)對2003年1278家上市公司的統(tǒng)計，高管最高年薪與公司稅后利潤存在正相關(guān)關(guān)系，但其相關(guān)系數(shù)還不到0.2，其影響程度之小是值得注意的。

　　2 激勵結(jié)構(gòu)的矛盾

　　(1)基本薪金與獎金比例失調(diào)。對高管的激勵結(jié)構(gòu)一般要較多地考慮與企業(yè)經(jīng)營成果聯(lián)系在一起，反映在激勵構(gòu)成上，即高管收入有很大一部分要以獎金的方式跟企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤。2006年，調(diào)查報告顯示美國CEO們的年度收入中，獎金占到70%以上，基本工資不到30%。在386家企業(yè)中，CEO的工資僅占其總收入的9. 5%，而就11位年收入超過3, 000萬美元的CEO而言,其工資占總收入的比例僅為 7%。美國企業(yè)與公共管理中心創(chuàng)始人理查德•芬利認為，工資在這些CEO的總收入中所占比重很小，幾乎可以忽略不計。反觀國內(nèi)高管收入，在大部分國有企業(yè)中，高管現(xiàn)金收入以固定收入為主，占到80%以上。

　　(2)中長期激勵失衡。成熟市場上，薪水并不是高管收入的主要來源。美國上市公司的高管基本薪酬占其收入總額的32% ，短期的激勵(紅利)占17%，長期的激勵(期權(quán))占總額的一半;在新加坡，高管基本薪水占總額的53%，短期激勵占總額的14%，長期激勵占總額的33%。相比之下，目前內(nèi)地市場，上市公司高管的基本薪酬卻占了薪酬總額的85%左右，短期激勵僅占據(jù)很小的一部分，長期激勵幾乎為零。這樣一種薪酬結(jié)構(gòu)，高管們自然缺乏推動公司長期持續(xù)發(fā)展的動力。

　　3 激勵依據(jù)的缺乏

　　國有企業(yè)高管激勵的發(fā)展一直未能得到很好的解決，其根源在于激勵的依據(jù)――即高管業(yè)績的衡量與評價問題。由于信息的不對稱，在股東雇傭經(jīng)理(簽約)以后，通常股東無法觀測到經(jīng)理績效，而只能通過部分的經(jīng)營成果，如利潤、銷售額等進行評價。并且這種結(jié)果可能并不完全是經(jīng)理努力的結(jié)果，它受到客觀市場條件、政策因素等眾多外在因素的影響。這就意味著股東必須通過一定的合同條款來激勵和約束經(jīng)理在簽約之后能夠按照自己的利益行事。因此，要解決高管激勵問題，必須首先依據(jù)一定原則來設(shè)計新的激勵組合。

　　高管人員激勵組合的設(shè)計原則

　　1 績效掛鉤，股東與高管人員利益兼顧

　　把高管的報酬與其經(jīng)營成果掛鉤，是設(shè)計報酬方案應遵循的主要原則，也是兼顧代理人與委托人權(quán)益的原則。高管的收入隨著高管經(jīng)營績效的好壞浮動，經(jīng)營績效差，則公司高管的收入就低，相反高管的經(jīng)營績效好，股東獲得較好收益，高管的收入也就高。

　　2 長期業(yè)績與短期業(yè)績的激勵相結(jié)合，以長期業(yè)績激勵為主

　　在競爭越來越激烈的市場條件下，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于能否以長遠的眼光去洞察千變?nèi)f化的經(jīng)營環(huán)境，做出正確的長遠發(fā)展戰(zhàn)略決策。因此高管人員報酬應由基于當?shù)禺斊跇I(yè)績的報酬和基于長期業(yè)績的報酬組成。當期業(yè)績的報酬主要由企業(yè)本期利潤、資產(chǎn)收益率等短期財務指標決定，且均在合同中予以明確規(guī)定;長期業(yè)績的激勵性報酬包括延期支付計劃、股權(quán)、股票期權(quán)等形式，一般取決于企業(yè)3―10年的平均收益、企業(yè)的發(fā)展能力等，其功能是規(guī)避高管人員的短期行為，鼓勵其積極進取。

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