上市公司加強資金管理的方法

　　資金管理是財務(wù)管理的核心，如何加強資金管理是財務(wù)管理的重要課題，對于上市公司而言顯得尤為關(guān)鍵。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。

　　一、上市公司資金管理現(xiàn)狀

　　(1)資金管理水平低，使用效益差。大部分企業(yè)都制訂了資金使用計劃和開支計劃，但是在實行的過程中不按計劃執(zhí)行的現(xiàn)象屢見不鮮，甚至完全不按照計劃實施，計劃只是一種擺設(shè)，計劃與實際嚴重脫節(jié)，使公司資金管理混亂不堪，影響了資金的正常運轉(zhuǎn)。主要表現(xiàn)有：銀行賬戶眾多，資金分散;投資決策隨意性較大，缺乏科學(xué)合理的規(guī)劃;資金占用管理不善。

　　(2)公司的內(nèi)控制度流于形式。以往的資金管理主要是對資金進行事前的預(yù)算和事后核算，這不能對資金的使用情況做到及時有效地監(jiān)督管理。有些公司甚至出現(xiàn)人為控制的現(xiàn)象，擅自挪用轉(zhuǎn)移資金的情況。雖然大部分公司都制訂了嚴格的內(nèi)控制度，但是執(zhí)行力度不夠，資金隨意操作的情況時有發(fā)生。如對重大項目的投資上，有些上市公司不能充分執(zhí)行約束機制，隨意性較大。不少母公司不能及時準確掌握子公司的資金運轉(zhuǎn)情況，只是對子公司的預(yù)算進行統(tǒng)一管理，缺乏對資金使用過程中的管理措施。有些領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)管理工作不夠重視，將財務(wù)管理和會計工作混為一談，對財務(wù)管理加以干涉，使內(nèi)控制度的監(jiān)督功能無法發(fā)揮。

　　(3)重視利潤指標考核忽視現(xiàn)金流控制，導(dǎo)致資金運作效率低。有些上市公司只注重利潤指標考核，忽視了現(xiàn)金流的管理，對其資產(chǎn)項目的完好性和現(xiàn)金流量的良性運行等狀況沒有相應(yīng)的考核評價機制，有些單位為了完成利潤指標甚至做虛假報告。對公司的現(xiàn)金流不能做到有效掌控，容易導(dǎo)致決策的失誤。

　　二、上市公司如何加強資金管理

　　(一)加強資金管理，提高企業(yè)效益

　　1.加強資金的預(yù)算管理。年初，由財務(wù)部門編制資金預(yù)算計劃時，必須明確企業(yè)資金的運作重點，以利于運轉(zhuǎn)過程中對資金做到實時監(jiān)督管理，節(jié)約公司的融資成本，避免盲目貸款和不合理存款等情況的發(fā)生。

　　2.加強資金的風險管理。企業(yè)資金風險主要有使用風險，在途風險和或有風險。資金的使用風險主要表現(xiàn)為企業(yè)的投資風險，這是一種事先可控制的風險，因此對此類風險應(yīng)加強事先控制。加強對投資項目的可行性研究，做到科學(xué)評審，盡量將風險降低到最小。資金的在途風險一般發(fā)生在企業(yè)資金結(jié)算過程中，要嚴把結(jié)算票據(jù)關(guān)。一般企業(yè)在同城結(jié)算業(yè)務(wù)中主要以“貸記憑證”、“轉(zhuǎn)賬支票”為結(jié)算手段，在實際工作中“貸記憑證”是一種更為安全的結(jié)算手段�；蛴酗L險主要是公司為其他企業(yè)提供擔保而形成的或有負債，包括貸款擔保和業(yè)務(wù)擔保等。公司決策層要慎重對待擔保債務(wù)的問題。

　　3.加強資金的日常管理。資金的日常管理主要指資金使用過程中的審批管理，報表管理和跟蹤管理。企業(yè)資金審批應(yīng)遵循“便捷、高效、控制”的原則，預(yù)先設(shè)定相應(yīng)的資金審批程序和權(quán)限。按分級權(quán)限，規(guī)定每級的審批額度。企業(yè)應(yīng)采取定期和不定期相結(jié)合的方式對資金使用情況進行跟蹤檢查，既通過日常的報表了解全面情況，又通過專項檢查發(fā)現(xiàn)資金預(yù)算執(zhí)行過程中的深層次問題，特別是應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款等往來賬目應(yīng)逐筆實行跟蹤管理，應(yīng)將部門負責人和業(yè)務(wù)人員的績效同應(yīng)收款項的速度和回收金額掛鉤，制定相應(yīng)的獎罰辦法，把壞賬損失降到最低程度。

　　(二)強化內(nèi)控制度的執(zhí)行力，控制費用開支

　　上市公司在健全資金管理機制程序的同時，應(yīng)進一步強化各項規(guī)定的執(zhí)行力，建立嚴格的監(jiān)督和考核制度，保證對各個環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的監(jiān)督與控制，采用預(yù)算管理和定額考核，實行動態(tài)監(jiān)控，量化開支標準�？刂瀑Y金要本著輕重緩急的原則，將營運資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。應(yīng)按照公司內(nèi)部各個所屬單位年度、月度計劃，統(tǒng)籌調(diào)配，保證生產(chǎn)經(jīng)營資金供應(yīng)，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營資金是跟生產(chǎn)經(jīng)營聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金應(yīng)本著節(jié)儉、必須、適度的原則來管理，力求壓縮總額開支。目前生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的銷售費用、管理費用、財務(wù)費用三項開支占成本的20%-30%之間，強化這部分費用管理，既是挖潛增收，提高效益的有效途經(jīng)，又是降低產(chǎn)品成本，提高競爭力的制勝法寶。首先應(yīng)對企業(yè)費用實行預(yù)算管理，在制定預(yù)算時，應(yīng)分清固定性費用和變動性費用。預(yù)算一經(jīng)制定，要保障其嚴肅性，業(yè)務(wù)經(jīng)營量沒有較大變化，費用預(yù)算一般不宜調(diào)整。并將預(yù)算按部門、按月、季進行分解，做到按月檢查，按季考核，節(jié)約獎勵，超額處罰。其次在費用開支操作上實行收支兩條線管理。再次在費用控制上，實行一支筆審批。

　　三、結(jié)論

　　總之，由于目前很多企業(yè)還存在所有權(quán)結(jié)構(gòu)單一、所有者缺位、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善、監(jiān)事會監(jiān)督乏力等問題，如何加強企業(yè)資金管理是實現(xiàn)管理創(chuàng)新、推動企業(yè)管理上水平、上臺階的重要環(huán)節(jié)，也是落實現(xiàn)代企業(yè)制度的迫切需要。針對上市公司自身的實際情況更好地做好資金管理工作還需要進一步探索。

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