企業(yè)危機處理的基本原則
在實踐中，同樣是面對危機，有的企業(yè)沉著冷靜，轉危為安;有的企業(yè)則慌不擇路，越陷越深。那么，企業(yè)應如何加強危機管理呢?企業(yè)危機處理的基本原則有哪些呢？一起來看看！
建立危機預警系統
危機管理的最好辦法就是準確預見危機。任何企業(yè)都不是在真空中開展營銷活動的，環(huán)境的變化既有可能給企業(yè)帶來機遇，也隨時有可能引發(fā)種種企業(yè)危機。建立危機預警系統，防微杜漸，對各種細小的變化多加注意，就可以防止一些危機的發(fā)生。
建立危機預警系統的一項重要工作就是樹立強烈的危機意識。危機管理者應未雨綢繆，在危機發(fā)生前就對員工進行培訓，培養(yǎng)危機意識并訓練危機反應能力，在企業(yè)中營造一個“危機”氛圍，使企業(yè)經營者和所有員工面對激烈的市場競爭，充滿危機感，理解企業(yè)有發(fā)生種種危機的可能性，用危機理念來激發(fā)員工的憂患意識和奮斗精神。殼牌公司每年都要對員工、合資方管理層進行危機管理培訓，培訓人數占員工10%以上。幾年前“三株”的“常德事件”，在事發(fā)前其實已經出現了種種危機爆發(fā)的苗頭：當時由于保健品市場的混亂，中央電視臺《東方時空》欄目曾對“三株”在成都存在的問題進行過曝光;1995年杭州一家報紙曾連續(xù)發(fā)表抨擊三株的文章，競爭對手則有意將這家報紙的文章大量印制并在全國各地到處散發(fā)，嚴重干擾和破壞了三株口服液市場。但由于企業(yè)缺乏危機管理意識，沒有引起足夠的“警惕”，最終導致了“常德事件”的爆發(fā)。
建立危機預警系統的另一項重要工作是成立危機管理小組。危機管理小組在危機處理中處于信息管理中樞，其決策水平和預見能力的高低將直接決定著危機處理進程和結果。一般來說，危機管理小組應由較高職位的管理人員和各專業(yè)部門的負責人組成，以增加它的權威性和快速應變能力。英特爾公司一貫將危機管理作為企業(yè)管理的核心，從而得以在信息產業(yè)競爭趨于白熱化的今天立于不敗之地。在可口可樂公司，危機管理小組是常設機構。其成員包括各部門的抽調人員，如裝瓶廠的經理、生產人員、推廣銷售人員、技術管理人員、品質管理人員，也包括消費者熱線接線員。可口可樂公司每年都對危機管理小組成員進行專門培訓，提高其應對危機的實戰(zhàn)能力。中美史克公司在“PPA”事件發(fā)生后，立即成立了由總經理、副總經理、銷售總監(jiān)、市場部總監(jiān)以及各個部門主管等組成的危機應對小組，這種小組盡管是在事后成立，但在處理危機中同樣發(fā)揮了重要的'作用。
發(fā)揮權威機構的作用
危機發(fā)生后，消費者往往相信的是權威專家的結論，而不相信來自企業(yè)的“聲音”。邀請或協助公證性、權威性機構(如消協、技監(jiān)、衛(wèi)生檢疫部門、質量監(jiān)督部門等)幫助解決危機，是企業(yè)控制危機事態(tài)發(fā)展、轉危為安的關鍵。雀巢公司的“奶粉風波”惡化后，成立了一個由10人組成的專門小組，監(jiān)督該公司執(zhí)行世界衛(wèi)生組織規(guī)定的情況，小組人員中有著名的醫(yī)學家、教授、大眾領袖、國際政策專家等，大大提升了公司在公眾心中的可信性。當年可口可樂比利時中毒事件傳到中國后，可口可樂公司立即協調衛(wèi)生部對在中國灌裝的可口可樂進行檢驗，并最終由衛(wèi)生部對外公布，在國內灌裝的可口可樂產品均符合國家食品衛(wèi)生標準，不存在任何質量問題。我國衛(wèi)生檢疫部門的這一權威論斷，對引導消費者需求起了重要作用。
以誠相待
危機發(fā)生后，數不清的目光在注視著企業(yè)的一舉一動，企業(yè)應盡快調查事情原因，弄清事實真相，盡可能把真實的、完整的情況誠心誠意地公布于眾，避免公眾的各種無端猜疑。當危機發(fā)生時，媒體和公眾最不能容忍的事情并不在于事情本身，而在于企業(yè)千方百計隱瞞真相，故意說謊或者誤導公眾。以誠相待是處理危機的一項重要原則。70年代初，日本本田公司發(fā)生過一次嚴重危機，這就是著名的“缺陷車事件”。當時的本田剛擠入小轎車市場，在幾家實力雄厚的大企業(yè)的夾縫中生存。然而，其剛打開銷路的“N360”型小轎車出現嚴重質量問題，造成上百起人身傷亡事故。受害者及家屬組成聯盟以示抗議，本田公司市場形象一落千丈，企業(yè)生存岌岌可危�？少F的是，本田并未在輿論的重壓下亂了陣腳，而是立即決定，以“誠”的態(tài)度承認失誤。本田馬上舉行記者招待會，通過新聞媒體向社會認錯，總經理道歉之后引咎辭職。同時，宣布收回所有“N360"型轎車，并向顧客賠償全部損失。本田的“誠懇”感化了挑剔的日本人。本田的“以誠相待”的危機公關挽救了本田。
迅速反應、馬上行動
遇到突發(fā)危機，企業(yè)最高領導層及全體員工必須在最短的時間內做出反應，不能回避、拖延，應當盡快建立專門的危機處理部門，負責處理危機發(fā)生后的有關事務。如果初期反應滯后，將會造成危機的蔓延和擴大。強生公司在1982年發(fā)生有人因服用含氰化物的泰諾膠囊而中毒死亡的事故，起先，僅有3人死亡，隨著消息的擴散，變成全美共有250人死亡，其實事后證明只有7人中毒死亡。加拿大的一位企業(yè)危機管理專家曾說過：“危機發(fā)生的第一個24小時至關重要，如果你未能很快地行動起來并已準備好把事態(tài)告知公眾，你就可能被認為有罪，直到你能證明自己是清白的為止”。三株的“常德事件”發(fā)生后，受害者曾向常德三株營銷公司提出過索賠要求，如果三株公司能迅速安撫受害人家屬，主動及時公布事實真相，取得公眾諒解，也不至于落到最終那種地步。
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