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項(xiàng)目管理的揚(yáng)棄分析
許多項(xiàng)目經(jīng)理不知道，只是階段性地參與或者只是做表面的管理，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
作為一個(gè)年輕有為的項(xiàng)目經(jīng)理，我當(dāng)然希望手頭項(xiàng)目一舉成功。于是我做了一整套的項(xiàng)目計(jì)劃，夢想著能完美交付給客戶。起初一切都看起來順風(fēng)順?biāo)俏抑徊轮辛碎_始，沒有猜中結(jié)局。在這慘痛的項(xiàng)目過程中，我想說的是，相對(duì)于項(xiàng)目執(zhí)行本身，項(xiàng)目推廣和規(guī)劃花費(fèi)了我更多的精力。我天真地認(rèn)為，只要需求分析師做好日常工作，項(xiàng)目自然會(huì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。然而現(xiàn)實(shí)是殘酷的，項(xiàng)目失敗了，我也被客戶拋棄。
大多數(shù)經(jīng)理人都把項(xiàng)目管理奉為圭臬，實(shí)際上它的鼻祖美國人把吃飯睡覺之類的事也當(dāng)作一個(gè)流程照章辦事，不能省略步驟，也不可調(diào)整順序。雖說西方思想并不機(jī)械死板，在項(xiàng)目管理上美國人反而沒有中國人機(jī)動(dòng)靈活。為什么?因?yàn)樗麄儼阉惺露剂炕癁椴襟E后，雖然理清了頭緒，卻看不見打結(jié)的地方。不是根據(jù)事情本身計(jì)劃流程而是先將事件套上固定流程。
項(xiàng)目管理的誤區(qū)
解決項(xiàng)目管理問題先要看到項(xiàng)目考察工作、項(xiàng)目管理和項(xiàng)目控制到底存在什么問題。
視覺盲區(qū)
在項(xiàng)目考察階段，視覺的主觀性讓人容易忽略了價(jià)值產(chǎn)生和流動(dòng)的關(guān)鍵影響，持久的資產(chǎn)價(jià)值最初很難定義，在項(xiàng)目生命期中也不斷變化，并且比合同或客戶關(guān)系要求的更多。這會(huì)導(dǎo)致無效率的流程和返工，從而很容易對(duì)價(jià)值流造成損害。
你在右圖里看到什么?有人看到一個(gè)愛斯基摩人朝黑暗的洞窟里看，有人看到一個(gè)印第安酋長的側(cè)面頭像。這幅圖是視角不同的一個(gè)例證，圖案并不是非此即彼，而是模棱兩可。而無論你看到什么圖案，總有先入為主的影響。
現(xiàn)在的項(xiàng)目經(jīng)理人大多被引入一條項(xiàng)目還原論而不是整體論的道路，更多關(guān)注工作分解而不是價(jià)值流和價(jià)值創(chuàng)造;更多的“全面計(jì)劃”而不是“全心全意”;更多的衡量指標(biāo)而不是自我調(diào)節(jié)。當(dāng)然所有的項(xiàng)目都需要保持流動(dòng)、創(chuàng)造價(jià)值、避免苦役以及績效良好。我們似乎更關(guān)注第一印象，分解、計(jì)劃、衡量，而另一面被忽略了。擴(kuò)展視野并沒有幫助，人視野上天生的狹隘是由心理決定的，無論我們認(rèn)為自己看得多全面，其實(shí)一次最多也只是看到一半而已。我們可以學(xué)著改換視角，把從前的肯定變成肯定有其他可能，只有我們學(xué)會(huì)忘卻，真實(shí)圖景才會(huì)顯現(xiàn)。
所以，對(duì)組織、規(guī)則、控制這些典型方面的過分關(guān)注會(huì)導(dǎo)致績效下降，我們也許可以管理得更少而做得更好。項(xiàng)目經(jīng)理只關(guān)注對(duì)成果的管理，就會(huì)走入死路。
管理的是人而非項(xiàng)目
在項(xiàng)目管理階段，項(xiàng)目經(jīng)理常犯紙上談兵的錯(cuò)誤：他仿佛處在真空世界中進(jìn)行控制工作，既缺乏對(duì)管理對(duì)象的實(shí)際了解和操作實(shí)踐，也無法看到什么是實(shí)際需求。一切都按照計(jì)劃管理，沒有隨時(shí)修正的過程，看來完美無缺，實(shí)質(zhì)上只是空洞一片。其實(shí)與計(jì)劃相比，在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，組織最關(guān)鍵。將人員如何有機(jī)地組織關(guān)聯(lián)比機(jī)械地分配任務(wù)更重要。而每一個(gè)涉及的人在執(zhí)行工作的時(shí)候，本人也在做著計(jì)劃。
在過去三年，Google進(jìn)行了一個(gè)叫做“代碼之夏”的項(xiàng)目，他們讓大學(xué)里的軟件開發(fā)者在開放源碼項(xiàng)目中結(jié)對(duì)工作。如果學(xué)生成功完成為其程序設(shè)定的目標(biāo)，可以得到幾千美元。結(jié)果一個(gè)夏天后，代碼的通過率超過了80%，這意味著超過700名學(xué)生的工作滿足了導(dǎo)師和項(xiàng)目的需求。但他們完成這一結(jié)果沒有依靠任何管理上的任務(wù)計(jì)劃。
一個(gè)夏天，平均每個(gè)學(xué)生生產(chǎn)了4000行代碼，有人寫了20000行之多。這意味著學(xué)生們是正式雇用的程序員“平均”效率的5到40倍。提醒大家，這些代碼是由遠(yuǎn)離他們導(dǎo)師3個(gè)時(shí)區(qū)之外、互相從沒機(jī)會(huì)見面的學(xué)生寫出來的。
Google的經(jīng)理認(rèn)為這確實(shí)值得思考，也讓他反思究竟什么是一個(gè)有效率的開發(fā)者，是否應(yīng)該對(duì)進(jìn)行項(xiàng)目的參與人員提出要求?提出什么樣的要求?可以做甩手掌柜么?他意識(shí)到按計(jì)劃管理的選擇需要大量潛在的信任管理，雖然信任還只是計(jì)劃管理的有益替補(bǔ)，但是按計(jì)劃管理完全忽略了人的因素。
“恒定控制”陷入僵局
而在控制過程中，一葉障目的經(jīng)理設(shè)定了一個(gè)“恒定控制”的模式。理論上我們知道工作應(yīng)該如何開展，而實(shí)際上我們都是在黑暗中摸索前行。預(yù)先訂立績效標(biāo)準(zhǔn)會(huì)讓項(xiàng)目工作走入死胡同。眾所周知，在科學(xué)實(shí)驗(yàn)的每個(gè)步驟中，不論是成功還是失敗都算一種進(jìn)展。訂立的項(xiàng)目計(jì)劃只是一個(gè)暫時(shí)性的參考而不是藍(lán)圖，是為了指導(dǎo)價(jià)值的創(chuàng)造，而不是為了減少績效。畢竟項(xiàng)目不是積木，不可能簡單地定向組裝。不妨用科學(xué)實(shí)驗(yàn)的方法看待項(xiàng)目進(jìn)程，嘗試每走一步有一步的收獲。
有效的項(xiàng)目管控
項(xiàng)目失敗是痛苦的，同時(shí)也是可貴的經(jīng)驗(yàn)。僅僅把項(xiàng)目規(guī)劃做好并不夠，也要在項(xiàng)目執(zhí)行上精益求精。只是階段性的參與或者只是做表面的管理，是不夠的。作為項(xiàng)目經(jīng)理，要知道現(xiàn)在發(fā)生了什么，有什么問題，以及在問題發(fā)現(xiàn)之前解決掉它。項(xiàng)目執(zhí)行力才是避免項(xiàng)目失敗的關(guān)鍵。道理很簡單，要么成功要么失敗。
將一個(gè)大項(xiàng)目拆分成多個(gè)小項(xiàng)目，每個(gè)小項(xiàng)目以3個(gè)月為一個(gè)周期運(yùn)作：現(xiàn)在已經(jīng)很少有項(xiàng)目按照一個(gè)時(shí)間表來運(yùn)作一個(gè)很長的周期。一般項(xiàng)目時(shí)間過半以后，就會(huì)出現(xiàn)大量問題導(dǎo)致項(xiàng)目無法按時(shí)完成。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理在前期沒有發(fā)現(xiàn)問題，或者發(fā)現(xiàn)了問題但沒有引起足夠的重視，想當(dāng)然地調(diào)整了部分任務(wù)計(jì)劃，集腋成裘使然。最好把大項(xiàng)目拆分成多個(gè)以三個(gè)月為周期的小項(xiàng)目，每個(gè)小項(xiàng)目都有明確的交付物和時(shí)間表。運(yùn)行小型項(xiàng)目不僅使每個(gè)人更加關(guān)注他們手頭的任務(wù)與完成日期，而且每階段的成功也會(huì)成為項(xiàng)目組成員的重大激勵(lì)。
定期溝通項(xiàng)目狀態(tài):無論消息是好還是壞,項(xiàng)目經(jīng)理必須建立和保持一個(gè)穩(wěn)定的機(jī)制，使項(xiàng)目相關(guān)人員及時(shí)了解項(xiàng)目狀態(tài)。我喜歡每周通報(bào)項(xiàng)目狀態(tài)，包括成本、計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)和問題。好消息要分享，壞消息也要通報(bào)，而且要告訴大家如何解決。即使有些風(fēng)險(xiǎn)只是潛在的，也不要隱瞞，一團(tuán)和氣做個(gè)老好人。
報(bào)告問題的時(shí)候，不要只是訴苦:問題發(fā)生時(shí)，也許項(xiàng)目會(huì)因此失敗，但現(xiàn)在還不到恐慌、抱怨的時(shí)候。作為項(xiàng)目經(jīng)理，你的職責(zé)就是將問題上報(bào)，明確知道解決問題的途徑。把每一個(gè)問題的解決都落實(shí)到人，由專人負(fù)責(zé)解決。保持冷靜頭腦，專注于問題的解決，也不要認(rèn)為說一句“我以為……”就完事兒了。
失敗是成功之母，讓項(xiàng)目盡快回到正軌:你不可能時(shí)時(shí)保證項(xiàng)目成本、項(xiàng)目進(jìn)程或者項(xiàng)目范圍在一個(gè)項(xiàng)目中面面俱到。這時(shí)候，你不得不去面對(duì)項(xiàng)目發(fā)起人的質(zhì)疑，通常這個(gè)人就是你的老板。這時(shí)候下面的準(zhǔn)備是必要的：
給項(xiàng)目發(fā)起人一些備選方案，讓他權(quán)衡范圍、時(shí)間、成本的沖突，做出選擇。要讓項(xiàng)目發(fā)起人參與到項(xiàng)目中來。但是，大部分項(xiàng)目經(jīng)理只是提出問題，而沒有提供解決方案。
讓項(xiàng)目盡快回到正軌。老板最郁悶的就是，剛和項(xiàng)目經(jīng)理在范圍、計(jì)劃、成本問題上達(dá)成一致，做出讓步，過了一個(gè)月他又來了。項(xiàng)目經(jīng)理要體會(huì)實(shí)際和計(jì)劃的偏差對(duì)老板來說意味著什么。
尋求幫助，不要推卸責(zé)任，也不要委屈了自己：作為一個(gè)新手，項(xiàng)目經(jīng)理有時(shí)候會(huì)覺得求人幫忙會(huì)顯得自己很弱。尋求幫助意味著自己搞不定，老板會(huì)認(rèn)為你能力不夠。多年的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)改變了我對(duì)尋求幫助的態(tài)度：需要幫助的時(shí)候絕不含糊。這不是舉白旗投降，而是認(rèn)識(shí)到問題已經(jīng)超出了我的范疇(能力、職責(zé)、職權(quán))，需要讓合適的人來解決。你沒必要委屈了自己，有麻煩了就要尋求幫助。另一種極端是，有些項(xiàng)目經(jīng)理把項(xiàng)目搞得一團(tuán)糟后就換到別的項(xiàng)目去了，而不是想著如何解決當(dāng)前的問題。項(xiàng)目經(jīng)理既然是項(xiàng)目的掌舵人，不能溜之大吉，應(yīng)該和項(xiàng)目成員共渡難關(guān)。既要承擔(dān)責(zé)任，也要量力而行。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理藝術(shù)
項(xiàng)目管理的隱含目標(biāo)在于管理一系列特定的資源。這是通過和客戶，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和外部支持團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作來完成的。在這種情況下，我覺得這么講比較合適，項(xiàng)目管理的首要任務(wù)在于管理人。很多經(jīng)理人說，“我應(yīng)該管理我的項(xiàng)目，但是我卻沒有足夠時(shí)間來管理我項(xiàng)目里面的人。”對(duì)于這種說法，我感到非常驚訝，因?yàn)橹挥许?xiàng)目里面的人才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如果你不管理他們，你怎么能去指望你能管理好一個(gè)項(xiàng)目呢?
項(xiàng)目管理涉及很多方面，包括客戶管理、需求和范圍管理、規(guī)劃和進(jìn)度安排、風(fēng)險(xiǎn)管理和人員管理。而你的人員管理能力對(duì)一個(gè)項(xiàng)目而言非常重要，是區(qū)別一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵。
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