很多企業(yè)越來越重視人力資源的作用，作為輕易的人力資源從業(yè)者，到底什么是工作重點?下面是小編收集的初創(chuàng)企業(yè)人力資源工作方向的思考信息，歡迎大家閱讀!

　　一、初創(chuàng)企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是什么，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對人力資源的需求是什么?

　　互聯(lián)網(wǎng)的初創(chuàng)企業(yè)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一般都有比較清晰的設(shè)計、鼓舞人心的愿景和目標(biāo)，但價值主張往往不清晰。對人力資源的需求和挑戰(zhàn)比較明顯。

　　由于線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)人員，通常來自不同行業(yè)，傳統(tǒng)行業(yè)的人對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運作模式不清楚，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人士沒有傳統(tǒng)行業(yè)經(jīng)驗，不同人習(xí)慣的組織運作方式迥然不同，傳統(tǒng)行業(yè)的成功企業(yè)一般習(xí)慣于自上而下，強調(diào)高執(zhí)行力的文化，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則鼓勵自下而上的創(chuàng)新，強調(diào)創(chuàng)新和執(zhí)行并重的文化。

　　但消費者關(guān)注的只都是體驗，這就要求初創(chuàng)公司對人才的開放心態(tài)、學(xué)習(xí)能力等要求比較高。在企業(yè)初創(chuàng)時期，應(yīng)存在是以線上還是線下為主導(dǎo)的運作模式的磨合和選擇期，如何正確評估線上線下的價值，如何管理在消費者統(tǒng)一界面的客戶體驗，都給O2O的互聯(lián)網(wǎng)公司提出了非常大的挑戰(zhàn)。

　　二、什么是初創(chuàng)企業(yè)需要的人才，對人才的選育用留，初創(chuàng)企業(yè)的理念是什么?

　　創(chuàng)業(yè)公司初期人才的獲取，是業(yè)務(wù)致勝的關(guān)鍵，但對人才的質(zhì)量和數(shù)量要求，如何在各部門構(gòu)建不同的人才結(jié)構(gòu)，則是需要思考的問題。

　　人才數(shù)量的要求比較好理解，對質(zhì)量要求比較高效的做法是，圍繞公司核心競爭力盡量去尋找優(yōu)秀人才，非核心競爭力領(lǐng)域可以考慮降低一些標(biāo)準(zhǔn)或者采取外包等方式操作。對于人才的結(jié)構(gòu)，則有諸多維度，比如人才的梯度，是全由精英人士組成，還是20%精英、80%敬業(yè)者組成?不同的人才標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)構(gòu)也會對組織運作、激勵方式、文化有不同的影響。

　　對于人才如何“育”的問題，人的素質(zhì)模型是，品質(zhì)和意志、能力、經(jīng)驗，人才的培育主要能影響到的是能力和經(jīng)驗，而賦能本身有個3E模型：10%來自于知識的培訓(xùn)，20%來自于曝光(即交流和培訓(xùn)中的分享)、70%來自于具體的實踐，培訓(xùn)效果不佳往往是前面30%的要素很難撼動習(xí)慣的力量。

　　初創(chuàng)公司的員工熱情通常比較高，如何更好地發(fā)揮員工作用作用，除了組織運作和管理外，應(yīng)當(dāng)堅持通過有挑戰(zhàn)的、可量化的關(guān)鍵結(jié)果來牽引員工發(fā)揮潛力。例如，Google公司提倡員工目標(biāo)設(shè)定，以改進10倍來激發(fā)員工跳出原有的框架來思考問題，牽引員工和組織不斷的創(chuàng)新，這是互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)的不二法則。作為初創(chuàng)企業(yè)在堅持不斷試錯的文化的同時，仍然要堅持以結(jié)果為導(dǎo)向(這和海爾的賽馬不相馬是一個道理)，所有的資源的調(diào)用，激勵的原則都需要堅持以結(jié)果的達成為核心。

　　三、如何運作和管理初創(chuàng)企業(yè)的組織?

　　隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，業(yè)務(wù)的復(fù)雜度變高，組織的復(fù)雜性隨之增加，不可避免的組織官僚化，要避免這種情況，有兩個選擇：一種方法是建立事業(yè)部和子公司，或者引入創(chuàng)業(yè)孵化機制等等，現(xiàn)在大公司皆有這樣的實踐，母公司往往變?yōu)橐粋�投資類公司;第二種方法，是建立流程化的組織，通過流程化組織的建設(shè)降低業(yè)務(wù)對人的依賴，對于大公司能發(fā)揮平臺的優(yōu)勢，發(fā)揮組織的作戰(zhàn)能力，也能有效的降低溝通成本。

　　風(fēng)險是，流程化的組織在對內(nèi)的、相對確定性的環(huán)境里是可以建立的，而對外的、復(fù)雜多變的環(huán)境下，就應(yīng)該更多的強調(diào)人的主觀能動性。很多曾經(jīng)強大的公司倒閉和消亡，通常都是大家習(xí)慣了按部就班，面對突變的環(huán)境無所適從或者根本無法感知，直至死亡。Sony、北電，西門子，諾基亞均是如此。

　　對于創(chuàng)業(yè)公司，比較合適的組織運作模式，是“低度糾纏，高度協(xié)同”。低度糾纏的意思是組織的設(shè)置各層級，各部門要權(quán)責(zé)相對清晰，既要強調(diào)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的統(tǒng)一，也要強調(diào)創(chuàng)業(yè)合伙人或公司高層在戰(zhàn)略中的領(lǐng)導(dǎo)作用，后者往往被忽略;高度協(xié)同是在大家各司其職的基礎(chǔ)上如何創(chuàng)造一個機制，保證大家能高度的協(xié)同，思想、決策、運作扁平化是比較好的解決之道。

　　初創(chuàng)公司似乎有干不完的活，到處都是機會，業(yè)務(wù)增長都是預(yù)期性的，公司通常也沒有合適的約束機制，所以容易在業(yè)務(wù)還沒有增長的時候人員快速的增長，導(dǎo)致業(yè)務(wù)還沒有成長管理的壓力已經(jīng)很大。也有反面情形，例如在業(yè)務(wù)暫時陷入困境的情況下大量裁員。比較合適的做法是，在整個公司的人員總規(guī)模和薪酬包總規(guī)模和衡量業(yè)務(wù)的主要指標(biāo)間建立一定的連接關(guān)系，比如收入或者注冊用戶數(shù)、活躍用戶等等，對于比重較大的團隊上，要讓員工人數(shù)和客單量掛鉤。

　　在KPI方面，初創(chuàng)公司不需要的是基于戰(zhàn)略層層解碼，在平衡積分卡四個選項去追求一個平衡，設(shè)置十幾個KPI。合適的做法是季度甚至月度設(shè)置自己部門的目標(biāo)，原則上不要超過5個，每個目標(biāo)有2、3個數(shù)據(jù)化的指標(biāo)來衡量，最好能全員或者一定層級公示，考核結(jié)果可能意義都不大，重點是促進員工自我追求挑戰(zhàn)，同時讓員工知道公司的目標(biāo)是什么，各部門的目標(biāo)是什么，能統(tǒng)一團隊的共識同時促進協(xié)同。最重要的是，公司CEO應(yīng)當(dāng)不斷公布自己的階段性目標(biāo)。

　　四、初創(chuàng)企業(yè)如何激勵隊伍?

　　激勵有相對成熟的需求理論為支撐，但最終仍然可以分為物質(zhì)激勵和非物質(zhì)的激勵。在互聯(lián)網(wǎng)時代，更多的知識工作者更多的從內(nèi)在的動機出發(fā)自我激勵，迸發(fā)出了強大的創(chuàng)造力。在強大的自我驅(qū)動下，我們看到?jīng)]有報酬的維基百科打敗了微軟的百科全書項目，看到百度貼吧，詞條背后千千萬萬的志愿工作者成就了百度60%以上搜索流量。

　　對于互聯(lián)網(wǎng)020的公司，激勵隊伍，應(yīng)當(dāng)在堅持物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵并重的前提下，根據(jù)不同的對象設(shè)置不同的激勵方案。因此，以下幾點是需要注意的：

　　一是不同的人群工資獎金可能是不一樣的框架，但在激勵上大的方向和理念應(yīng)該是一致的，比如讓員工分享公司的成功，讓員工付出后總有回報等。二是在理念一致的指導(dǎo)下，薪酬設(shè)計要注意面向不同對象的差異，對不同職類應(yīng)該建立不同的工資框架，以及較有競爭力的行業(yè)對標(biāo)。初創(chuàng)公司激勵非常重要的問題是期權(quán)的授予，期權(quán)的設(shè)計、授予的節(jié)奏，是否需要吸引員工買一部分，都是值得深刻思考的問題。三是對于非物質(zhì)激勵，在每一個職類上都要激發(fā)員工的使命感，讓員工真切的感受到公司的發(fā)展給自己帶來的發(fā)展空間，同時要建立開放、平等、協(xié)作、分享的氛圍，讓員工能體會到一起奮斗成就事業(yè)的快樂。

　　五、如何構(gòu)建公司的核心價值觀和文化?

　　第一，什么是文化?

　　文化是企業(yè)在經(jīng)營活動的實踐中，逐步形成的全體員工所認同并共同遵守的，帶有本組織特點的使命，愿景，理念等，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象體現(xiàn)的總和，而核心價值觀是企業(yè)文化的核心，是最基本的信念。核心價值觀是在價值觀沖突，兩難選擇時企業(yè)與員工采取行動背后的原因。例如裴多菲著名的詩，生命誠可貴，愛情價更高，若為自由故，二者皆可拋;詩人的價值觀排序是自由，愛情和生命，相信今天不是很多人的選擇。又如，幾乎所有的企業(yè)的價值觀的第一條都是以客戶為中心，但僅僅當(dāng)客戶和員工個人的利益、股東利益、甚至企業(yè)的短期利益有沖突時，仍然堅持客戶的利益為第一才是真正的以客戶為中心。馬云就講過不單純的追求股東或者客戶的利益，是追求股東、員工和客戶的共贏。

　　第二，對于一個O2O的企業(yè)應(yīng)該打造什么樣的企業(yè)文化?傳統(tǒng)的IT企業(yè)，如IBM，是成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責(zé)，而華為是以客戶為中心，奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗和自我批判，互聯(lián)網(wǎng)公司如Facebook是專注于影響，快速行動，敢于冒險，保持開放，打造社交價值，企鵝廠是正直，進取，合作，創(chuàng)新，阿里是客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業(yè)。

　　對于O2O的初創(chuàng)公司比較合適的文化是既要保留互聯(lián)網(wǎng)公司的元素，如創(chuàng)新，快速行動，激情等等，同樣需要堅守傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)價值比如客戶為中心，誠信，奮斗等。

　　第三，管理團隊希望的文化是如何在公司形成的?

　　一個公司文化的形成是一個長期的過程，體現(xiàn)在員工的行為中，不是體現(xiàn)在公司的宣傳文稿中，這些行事的規(guī)則在逐漸形成的過程中除了自發(fā)的形成。

　　在公司層面的引導(dǎo)，管理團隊和管理者同樣也是重要的因素，最終在員工和團隊的心中形成一個類似道德的自覺。文化的形成在筆者工作18年的華為而言，個人理解有以下一些有效的措施：

　　一是管理團隊要樹立正確的文化，要有方法和手段正向的宣傳文化，如管理者培訓(xùn)、樹立典型事件和典型人物宣傳表彰，積極采用現(xiàn)代的媒體傳播模式等。

　　二是華為價值創(chuàng)造，價值評價，價值分配的循環(huán)為文化的打造奠定了堅實的基礎(chǔ)，價值創(chuàng)造是指員工為企業(yè)和客戶創(chuàng)造價值，強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，價值評價是正確的對員工的價值創(chuàng)造進行評價，打造一個相對客觀、公正的評價體系，作用是為了價值分配，價值分配包括很多手段，在激勵那段里面談到的物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵都是價值分配的手段，但最核心的是機會和錢的分配，員工不會看你在宣傳什么價值觀，而是看你提拔了什么人，給誰漲了工資，發(fā)了獎金和給了股票，而這些將最終決定他們的行為。

　　三是企業(yè)管理團隊自上而下的率先垂范，這種自律不是一時的作秀，需要內(nèi)心深處真正的認同和踐行，而管理者一點點的疏忽都會被放大快速的傳播，一個企業(yè)文化的形成需要全體員工持之以恒、長期的努力，但管理團隊尤其是高層的腐敗將導(dǎo)致企業(yè)文化快速的潰敗。