關(guān)于員工管理的方法與技巧是什么

關(guān)于員工管理的方法與技巧是什么1

　　一、充分了解企業(yè)的員工

　　每個(gè)人對(duì)自己都是如此簡(jiǎn)單，而對(duì)他人卻是如此復(fù)雜。作為管理者，要能充分的認(rèn)識(shí)你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來(lái)會(huì)順利得多。俗話說(shuō)“士為知己者死”。一個(gè)能夠充分了解自己?jiǎn)T工的管理者，無(wú)論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會(huì)是個(gè)一流的管理者。了解員工，有一個(gè)從初級(jí)到高級(jí)階段的程度區(qū)別，分為三個(gè)階段：

　　第一階段：

　　了解員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長(zhǎng)等。同時(shí)還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠(chéng)、誠(chéng)意、正義感等。

　　第二階段：

　　當(dāng)手下員工遇到困難，你能實(shí)現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動(dòng)。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對(duì)員工的認(rèn)識(shí)更進(jìn)一步。

　　第三階段：

　　知人善任。能使每個(gè)員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗(yàn)其能力的挑戰(zhàn)性工作，并且在其面臨此種困境時(shí)，給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)�？傊�，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點(diǎn)對(duì)一個(gè)中小企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)尤為重要。

　　二、聆聽員工的心聲

　　中小企業(yè)的管理者都有強(qiáng)烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問(wèn)題，但另一方面也會(huì)使管理人員一意孤行，聽不進(jìn)他人意見，導(dǎo)致決策失誤。在企業(yè)的管理中，聆聽員工的心聲，也是團(tuán)結(jié)員工，調(diào)動(dòng)積極性的重要途徑。一個(gè)員工的思想除了問(wèn)題，會(huì)失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的。這時(shí)，作為管理者，應(yīng)耐心的得去聽取他的心聲，找出問(wèn)題的.癥結(jié)，解決他的問(wèn)題或耐心開導(dǎo)，才能有助于你的管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)待犯錯(cuò)誤的人員，也應(yīng)當(dāng)采取聆聽的辦法，不應(yīng)一味責(zé)難它們，而應(yīng)給他們解釋的機(jī)會(huì)。只有了解個(gè)別情況后，才能對(duì)他們對(duì)癥下藥，妥善處理。

　　三、管理方法經(jīng)常創(chuàng)新

　　管理員工就象開汽車，司機(jī)在開車時(shí)需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應(yīng)轉(zhuǎn)動(dòng)方向盤，防止翻車撞人。管理員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運(yùn)行，就要仔細(xì)觀察、經(jīng)常調(diào)整，以防止其出現(xiàn)偏誤。在穩(wěn)定的大企業(yè)中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內(nèi)靈活的運(yùn)用各種技巧管理下屬。

　　而對(duì)于活躍的中小企業(yè)管理者而言，他們的責(zé)任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用哭定的模式去涉及企業(yè)的藍(lán)圖。管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的一年和能力。

　　70年代末80年代初，福特公司的經(jīng)營(yíng)思想日漸保守，公司業(yè)績(jī)步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。

　　四、德才兼?zhèn)�，量才使用“尺有所短，寸有所長(zhǎng)”。

　　每個(gè)人在能力、性格、態(tài)度、知識(shí)、修養(yǎng)等方面各有長(zhǎng)處和短處。用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時(shí)，先要了解每個(gè)人的特點(diǎn)，是個(gè)員工十個(gè)樣，有的工作起來(lái)利落迅速；有的謹(jǐn)慎小心；有的擅長(zhǎng)處理人際關(guān)系；有的卻喜歡獨(dú)資埋頭在統(tǒng)計(jì)資料里默默工作。

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　　一、勞資協(xié)商制度。

　　1944年國(guó)際勞工大會(huì)規(guī)定，要“根據(jù)切實(shí)承認(rèn)集體談判的權(quán)利和在不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的原則下，把勞資雙方的合作作為努力目標(biāo)”。勞資談判和勞資協(xié)商制度一直是全員管理和員工參與管理的重要內(nèi)容，因?yàn)檫@直接關(guān)乎員工的基本待遇和物質(zhì)報(bào)酬問(wèn)題。

　　二、溝通參與。

　　溝通參與是指企業(yè)通過(guò)設(shè)立相應(yīng)制度，使管理層和一般員工能夠就工作中的諸多問(wèn)題進(jìn)行溝通融合，促進(jìn)雙方的相互了解，建立共識(shí)基礎(chǔ)上的信任合作，直接改善管理效果。溝通參與活動(dòng)在一些時(shí)候也可以演化為共同決策。

　　三、合理化建議。

　　合理化建議即定期就企業(yè)總體問(wèn)題或局部問(wèn)題征求員工的意見與建議，并通過(guò)一定的制度路徑進(jìn)行激勵(lì)及將建議在企業(yè)工作中實(shí)施。如果操作成熟，這是全員管理的重要方式。

　　四、員工持股。

　　員工持股計(jì)劃是指員工或部分員工擁有所在公司的一定數(shù)額的股份而成為公司的股東，將員工的利益和公司的利益聯(lián)系在一起，是公司激勵(lì)人才的重要舉措，也是員工能夠積極參與管理過(guò)程、逐步實(shí)現(xiàn)全員管理的重要途徑。

　　五、員工董事監(jiān)事制度。

　　員工董事監(jiān)事制度即員工代表進(jìn)入董事會(huì)監(jiān)事會(huì)，參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策、享有決策權(quán)、監(jiān)督企業(yè)管理，這是全員管理中較高層次的形式，對(duì)參與員工的能力和素質(zhì)要求較高。

　　六、員工深度參與管理過(guò)程。

　　員工較深度地參與管理過(guò)程，是最能體現(xiàn)全員管理精神的活動(dòng)，表現(xiàn)為這樣一些方式：

　　第一，授權(quán)，即就短期任務(wù)或上期職責(zé)實(shí)施上對(duì)下授權(quán)。

　　第二，質(zhì)量活動(dòng)小組之類的參與管理活動(dòng)，由員工自愿組織，其目的.是培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性，提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低產(chǎn)品成本，改善工作業(yè)績(jī)與質(zhì)量等。

　　第三，員工參與決策與管理委員會(huì)等，如通用電氣公司實(shí)行“全員決策”制度，使那些平時(shí)沒(méi)有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會(huì)，還有其它一些西方企業(yè)的勞資聯(lián)合委員會(huì)或雇員委員會(huì)融合工會(huì)代表與管理方代表，專注于如何提高企業(yè)生產(chǎn)率和如何營(yíng)造和諧的勞動(dòng)關(guān)系。第四，在全新制度設(shè)計(jì)下，逐步實(shí)現(xiàn)員工的自組織和自我管理，如海爾集團(tuán)正在推行的三級(jí)三類“自主經(jīng)營(yíng)體”。

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　　一、用人之長(zhǎng)、容人之短

　　不同類型的員工身上都具有一些典型的長(zhǎng)處。有些員工屬于爭(zhēng)強(qiáng)好勝型的，這樣的人往往行動(dòng)力強(qiáng)，做事有目標(biāo)；完美主義型的員工雖然有時(shí)過(guò)于吹毛求疵，但他們的優(yōu)點(diǎn)在于工作細(xì)致、有條不紊；悶葫蘆型的員工不愛說(shuō)話，但又非常踏實(shí)、耐心；愛出風(fēng)頭的員工也往往極富創(chuàng)造力，工作效率高……

　　管理層應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，沒(méi)有十全十美的人，但是缺點(diǎn)是可以通過(guò)適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)加以改正的，切忌看到局部問(wèn)題就武斷地否定了員工，而應(yīng)當(dāng)適當(dāng)發(fā)展其長(zhǎng)處，適當(dāng)容忍其短處。

　　二、領(lǐng)導(dǎo)也需自我修煉

　　在85后、90后年輕人的價(jià)值觀里，人與人之間是平等的，他們蔑視權(quán)威，崇尚自由。面對(duì)這樣的新生代員工，領(lǐng)導(dǎo)層如果仍然習(xí)慣于居高臨下發(fā)號(hào)施令，免不了要碰壁。因此，在職場(chǎng)中，不僅僅是員工需要加強(qiáng)自我修煉，領(lǐng)導(dǎo)同樣也需要自我修煉，變成員工認(rèn)可的好上司。

　　挑剔的85后、90后員工想要看到一個(gè)誠(chéng)信正直，善于溝通，善于委派工作，自信，處事公平，善于理解的上司。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)具備這樣的品質(zhì)時(shí)，新生代員工才會(huì)發(fā)自內(nèi)心地尊重上司，心悅誠(chéng)服地接受管理。

　　三、情緒管理要多理解

　　85后、90后員工往往因小情緒多而成為管理的“麻煩制造者”，要是處理不好，則容易“雞飛蛋打”。一定要運(yùn)用情商，建立一個(gè)以人為本的文化環(huán)境，尊重、體諒、了解他們。因此，管理者應(yīng)加強(qiáng)管理技巧的運(yùn)用，多采用鼓勵(lì)性而非譴責(zé)式的管理方式。

　　如：多引導(dǎo)、以朋友身份談心、夸獎(jiǎng)等；以教練、家長(zhǎng)、老師、同事、朋友等多重身份相結(jié)合加以正確引導(dǎo)。同時(shí)，管理者不要一味地要求他們來(lái)適應(yīng)自己，而可以采取主動(dòng)的姿態(tài)去適應(yīng)他們。但適應(yīng)不是遷就，而是原則性地開放與融合。

　　四、工作獎(jiǎng)勵(lì)即時(shí)兌現(xiàn)

　　85后、90后員工的自尊心與成就感都比較強(qiáng)，而且沒(méi)有耐心長(zhǎng)期等待公司未來(lái)可能變化的獎(jiǎng)勵(lì)。85后、90后員工的思想很簡(jiǎn)單：你給我多少錢，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就出現(xiàn)了給予與付出之間的.時(shí)間差。

　　在這個(gè)環(huán)節(jié)中，高層管理者要調(diào)整的是自身，而不是85后、90后員工。管理者要適當(dāng)調(diào)整原有的馬拉松式激勵(lì)方式，要把即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、即時(shí)兌現(xiàn)常態(tài)化。

　　五、日常管理要彈性化

　　85后、90后員工容易接受凸顯個(gè)性風(fēng)格的工作方式。因此，企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際情況適當(dāng)采用以結(jié)果為導(dǎo)向的自由式管理方式，限定工作總量，不硬限工作時(shí)間。

　　六、凝聚團(tuán)隊(duì)要漸進(jìn)化

　　85后、90后員工的獨(dú)立性比較強(qiáng)。因此，團(tuán)隊(duì)建設(shè)就成為管理者的一道難題。為此，可以借鑒諾基亞公司做好以下幾點(diǎn)：一是，采用虛擬團(tuán)隊(duì)做法來(lái)弱化等級(jí)觀念；二是，由傳統(tǒng)的單向管理向雙向管理模式轉(zhuǎn)變，讓作為下級(jí)的85后、90后員工有機(jī)會(huì)管理上級(jí)。

　　如：替上級(jí)解圍、征求上級(jí)意見、與上級(jí)建立友誼并贏得信賴、恰當(dāng)?shù)刭澝郎霞?jí)等；三是，因勢(shì)利導(dǎo)，讓85后、90后員工的個(gè)性能適當(dāng)彰顯，提高其集體參與度，以凝聚團(tuán)隊(duì)精神。

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　　一、信守諾言

　　也許你不記得曾經(jīng)無(wú)意間對(duì)什么人許過(guò)什么諾言，或者你認(rèn)為那個(gè)諾言根本不重要。但你要記住你的員工會(huì)記住你答應(yīng)他們的每一件事。身為領(lǐng)導(dǎo)的你，任何看似細(xì)小的行為隨時(shí)都會(huì)對(duì)組織的其他人產(chǎn)生影響。你要警惕這些影響，如果你許下了諾言，你就應(yīng)該對(duì)之負(fù)責(zé)。如果你必須改變計(jì)劃，你要向員工解釋清楚這種變化。如果你沒(méi)有或者不明確地表達(dá)變化的原因，他們會(huì)認(rèn)為你食言，這種情況經(jīng)常發(fā)生的話，員工就會(huì)失去對(duì)你的`信任。對(duì)喪失信任通常會(huì)導(dǎo)致員工失去忠誠(chéng)。

　　二、多表彰員工

　　成就感能夠激勵(lì)員工熱情工作，滿足個(gè)人內(nèi)在的需要。在長(zhǎng)期工作中我們總結(jié)出以下獎(jiǎng)勵(lì)的要點(diǎn)：公開獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。要使員工了解獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)和其他人獲得獎(jiǎng)勵(lì)的原因。以公開的方式給予表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)。表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)如果不公開，不但失去它本身的效果，而且會(huì)引起許多流言蜚語(yǔ)。獎(jiǎng)勵(lì)的態(tài)度要誠(chéng)懇，不要做得太過(guò)火，也不要巧言令色。獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)效很重要。獎(jiǎng)勵(lì)剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會(huì)大大減弱獎(jiǎng)勵(lì)的影響力。

　　三、允許失敗

　　要對(duì)員工有益的嘗試予以信任和支持，他們能夠幫助我們的企業(yè)有所創(chuàng)新。不要因?yàn)閱T工失敗就處罰他們，失敗的員工已經(jīng)感受到非常難過(guò)了，我們應(yīng)該更多的強(qiáng)調(diào)積極的方面，鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力。同時(shí)，幫助他們學(xué)會(huì)在失敗中進(jìn)行學(xué)習(xí)，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。批評(píng)或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創(chuàng)新，結(jié)果是員工不愿再做新的嘗試，這樣反而不利于企業(yè)的人員管理工作進(jìn)行下去。

　　四、建立規(guī)范

　　訂立嚴(yán)格的管理制度來(lái)規(guī)范員工的行為對(duì)每個(gè)企業(yè)都是有必要的，我們可以對(duì)各個(gè)崗位做詳細(xì)的崗位工人描述，使每個(gè)員工都清楚自己應(yīng)該干什么，向誰(shuí)匯報(bào)，有什么權(quán)利，承擔(dān)什么責(zé)任。當(dāng)然這種限制不應(yīng)過(guò)于嚴(yán)格，但一定要有。建立合理的規(guī)范，員工就會(huì)在其規(guī)定的范圍內(nèi)行事。當(dāng)超越規(guī)定范圍時(shí)，應(yīng)要求員工在繼續(xù)進(jìn)行之前得到管理層的許可。

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　　一、制度層面

　　首先要對(duì)制度進(jìn)行梳理和明確，對(duì)各制度中存在沖突和描述不準(zhǔn)確的地方進(jìn)行完善，對(duì)已經(jīng)不符合實(shí)際情況的制度進(jìn)行修改、完善；

　　其次梳理流程，對(duì)公司的流程進(jìn)行明確，除去流程中設(shè)計(jì)不合理和冗余的部門；

　　最后，對(duì)員工進(jìn)行宣貫，把制度、流程明確，同時(shí)把相關(guān)制度、流程公布于公司平臺(tái)上，方便員工查閱。

　　經(jīng)過(guò)對(duì)制度、流程的規(guī)范，讓員工的工作有標(biāo)準(zhǔn)，減少因制度、流程不明確而造成的.失誤和推諉等情況。

　　人力資源員工關(guān)系管理的工作像一條線，貫穿到各個(gè)模塊的工作中。起到促進(jìn)員工積極工作、和諧用工關(guān)系的目的。今天為大家講述員工關(guān)系管理的3個(gè)層面，為大家聊聊這項(xiàng)工作。

　　二、溝通層面

　　要加強(qiáng)雙向溝通，員工及時(shí)了解公司的信息，公司及時(shí)了解員工的想法，具體做法有幾下幾點(diǎn)：

　　1、建立公開信箱：可以由員工及時(shí)將問(wèn)題與建議發(fā)送至此公開信箱，公開信箱可由專人負(fù)責(zé)管理，及時(shí)了解員工的問(wèn)題與建議，對(duì)有必要的問(wèn)題，及時(shí)進(jìn)行解決；

　　2、加強(qiáng)重點(diǎn)時(shí)間段的溝通：入職當(dāng)天：溝通企業(yè)基本情況、開啟入職引導(dǎo)；入職2周：溝通入職適應(yīng)情況；入職3個(gè)月：了解實(shí)際工作情況、團(tuán)隊(duì)融入情況；入職2年：溝通發(fā)展情況；績(jī)效溝通：針對(duì)績(jī)效情況進(jìn)行溝通和輔導(dǎo)；離職：溝通離職原因等；崗位變動(dòng)：溝通新崗位適應(yīng)情況并提供幫助。

　　3、建立非正式的溝通渠道并進(jìn)行持續(xù)完善：建立以HR和部門管理人員為主的非正式溝通渠道，及時(shí)了解員工信息，并提供相應(yīng)的支持和幫助。

　　提供專業(yè)溝通：給予對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展、心理咨詢方面的專業(yè)溝通。心理咨詢溝通可以與心理咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，優(yōu)化員工心理健康狀態(tài)。

　　滿意度調(diào)研：可以進(jìn)行滿意度調(diào)研，在調(diào)研的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)可以改進(jìn)的問(wèn)題，并進(jìn)行改進(jìn)。增加員工的滿意度及組織認(rèn)同感。

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　　一、作為一名管理人員，尤其是一名基層領(lǐng)導(dǎo)，首先要把責(zé)任放在第一位，淡化權(quán)利。

　　二、要把你掌握的權(quán)利盡量能“分散管”的分散管，能“公開化”的公開管。要嚴(yán)格自律，千萬(wàn)不要大權(quán)獨(dú)攬，以權(quán)謀私。

　　三、建立完善的.制度和監(jiān)督體系，能有效得對(duì)你和其他管理者進(jìn)行制約和控制，做到與員工一視同仁。

　　四、在工作中應(yīng)當(dāng)盡量自找壓力，防止自滿情緒，如：使自己做的工作盡量力求完美。定期或不定期要求員工給領(lǐng)導(dǎo)提意見，多與員工用不同的方式進(jìn)行溝通。讓員工做到的你也一定能做到，不搞特殊化。敢以打破習(xí)慣性做法等等。

五、要人性化管理，把員工看成像自己一樣的人。如IBM公司最早實(shí)行彈性工作制：?jiǎn)T工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上級(jí)交給的工作項(xiàng)目就行。

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