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勝任力模型如何產(chǎn)生企業(yè)核心競爭力
派克基于勝任力模型視角，構(gòu)建了與組織戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的績效管理體系，從長遠(yuǎn)的角度，提升員工的能力與素質(zhì)。下面是yjbys小編為大家?guī)淼膭偃瘟δＰ腿绾萎a(chǎn)生企業(yè)核心競爭力的知識，歡迎閱讀。
模型在績效管理流程中的運用
派克基于勝任力模型視角，構(gòu)建了與組織戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的績效管理體系，從長遠(yuǎn)的角度，提升員工的能力與素質(zhì)。
在制定的考核標(biāo)準(zhǔn)中，能力測評結(jié)果作為關(guān)鍵因素影響著員工最終的績效。因此，無論是業(yè)務(wù)管理者還是員工本人，都十分關(guān)注能力標(biāo)準(zhǔn)，會主動去了解每個能力項以及相關(guān)的行為標(biāo)準(zhǔn)。
為了使業(yè)務(wù)經(jīng)理能夠了解勝任力模型并通過模型客觀準(zhǔn)確地對員工的能力進(jìn)行評估，派克開發(fā)了一系列培訓(xùn)課程，并通過建立跨業(yè)務(wù)單元的機制以及相關(guān)測評機制保證結(jié)果的客觀性與準(zhǔn)確性。將準(zhǔn)確的測評結(jié)果作為員工發(fā)展計劃的可靠依據(jù)，促使能力模型“落地”。
測評標(biāo)準(zhǔn)
在績效管理流程(類似PDCA 的管理循環(huán))中，派克希望能夠?qū)崿F(xiàn)績效過程與績效結(jié)果的全面管理。因此，員工的總體績效由“硬” 業(yè)績指標(biāo)(Performance Result = KPI)和“軟”指標(biāo)(Business Skills = Competency)兩部分組成。無論評估員工的KPI 還是評估能力， 都分為五個層級，為明顯杰出、超標(biāo)、達(dá)標(biāo)、進(jìn)步中、不合格。而當(dāng)員工“硬”業(yè)績指標(biāo)的評估情況與“軟”指標(biāo)的評估結(jié)果不一致時， 基于能力素質(zhì)的考評結(jié)果更被HR 和直線經(jīng)理所關(guān)注，因為派克需要了解該員工的業(yè)績指標(biāo)是由他個人能力產(chǎn)生的結(jié)果，還是其他外在環(huán)境因素所致。因此，綜合評估員工績效結(jié)果時，派克采用 The 1 Up or 1 Down Approach 的機制，并通過流程進(jìn)行管控。
保證各業(yè)務(wù)單元“口徑”一致
派克是decentralized 的組織結(jié)構(gòu)，包含七大產(chǎn)品組。由于各產(chǎn)品組之間相對獨立，難以保證各業(yè)務(wù)單元的直線經(jīng)理對模型有一致的認(rèn)識。容易出現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元對于人才勝任力的判定存在差異，缺乏統(tǒng)一“口徑”的現(xiàn)象。
為了保證業(yè)務(wù)的直線經(jīng)理能夠正確認(rèn)識與使用勝任力模型，人力資源相關(guān)專業(yè)人士會設(shè)置培訓(xùn)課程，來幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理對每一條行為描述進(jìn)行解讀，并通過舉例子、模擬練習(xí)等形式讓業(yè)務(wù)經(jīng)理能夠在績效管理時正確使用勝任力模型這一工具。
除此之外，派克一直在思考如何使用統(tǒng)一的“口徑”評估員工的能力，以此加強各業(yè)務(wù)單元的人才流動。在實踐過程中，派克建立了一系列跨業(yè)務(wù)單元的人才管理與部署機制，實現(xiàn)橫向打通。例如，充分利用人才盤點的場合，將員工的勝任力評估結(jié)果透明化呈現(xiàn)。并在人才盤點會上，設(shè)計相關(guān)流程，引導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)地交流與溝通，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一“口徑”的目標(biāo)。
保障測評結(jié)果準(zhǔn)確性與公平性
在績效管理的流程與體系中，評估勝任力，能夠讓業(yè)務(wù)管理者全面了解員工能力現(xiàn)狀以及當(dāng)前業(yè)務(wù)人才構(gòu)成現(xiàn)狀，但基于能力的評估往往容易出現(xiàn)偏差，主要體現(xiàn)在以下兩方面：
由于業(yè)務(wù)直線經(jīng)理對勝任力要求解讀不準(zhǔn)確，導(dǎo)致評估結(jié)果出現(xiàn)誤差。
由于直線經(jīng)理主觀臆斷，導(dǎo)致評估結(jié)果出現(xiàn)誤差。
為了解決以上兩個問題，派克對業(yè)務(wù)經(jīng)理開展了基于勝任力模型的講解與培訓(xùn)，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理正確解讀每項能力行為層面的表現(xiàn)及相應(yīng)的評判標(biāo)準(zhǔn)，同時采用情景模擬等方式指導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)理向員工反饋測評結(jié)果。另外，派克鼓勵業(yè)務(wù)經(jīng)理在日常工作中關(guān)注員工的行為并及時記錄員工的優(yōu)秀行為和不佳的行為。
除了通過大量的培訓(xùn)，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理理解各項能力的具體要求來保障評估結(jié)果準(zhǔn)確性外，派克還通過管理機制提高測評結(jié)果的公平性。當(dāng)員工自評的結(jié)果與直線經(jīng)理對其展開的測評結(jié)果處在不同層級時，如果員工對結(jié)果提出質(zhì)疑，直線經(jīng)理需要列舉員工在工作中的具體的行為，將實際行為與勝任標(biāo)準(zhǔn)作比較，幫助員工全面認(rèn)識自身的能力現(xiàn)狀。另外，派克的管理流程要求直線經(jīng)理的上級主管(二階主管) 對該員工進(jìn)一步進(jìn)行測評，而最終結(jié)果由員工、直線經(jīng)理、二階主管三者商議后確定。
持續(xù)開展能力測評與發(fā)展
對員工進(jìn)行勝任力評估后，幫助員工解讀能力現(xiàn)狀并制定相應(yīng)的發(fā)展計劃是提高員工未來績效的關(guān)鍵。每個季度，派克都會要求每位直線經(jīng)理與員工進(jìn)行一次績效對話，制定績效目標(biāo)的同時制定詳細(xì)的能力發(fā)展計劃，并將具體信息輸入信息系統(tǒng)。派克將這一步作為管理流程中的關(guān)鍵步驟展開，確保業(yè)務(wù)經(jīng)理重視對員工的能力評估與發(fā)展。
制定績效目標(biāo)和能力發(fā)展計劃
直線經(jīng)理與員工根據(jù)崗位的勝任力標(biāo)準(zhǔn)和員工的能力現(xiàn)狀(測評結(jié)果)進(jìn)行討論后，制定出下一季度的績效目標(biāo)和詳細(xì)的發(fā)展計劃。
輸入績效管理系統(tǒng)
派克要求員工通過登入系統(tǒng)中績效管理模塊，填寫每個季度的績效目標(biāo)和發(fā)展計劃。通過系統(tǒng)進(jìn)行信息化、流程化管理。業(yè)務(wù)經(jīng)理能夠隨時查看員工一段時間內(nèi)的績效改變以及能力的發(fā)展情況，制定有效的發(fā)展計劃。
及時反饋與認(rèn)可
直線經(jīng)理的責(zé)任是及時給予員工必要的反饋與表揚，目的是鞏固正向行為與糾正負(fù)面行為，使得員工能夠在既定的發(fā)展軌道中進(jìn)步與加強。
觀察并記錄員工的行為
在為員工制定好績效目標(biāo)與發(fā)展計劃后，業(yè)務(wù)經(jīng)理需要在日常工作過程中，為員工提供發(fā)展勝任力的工作機會，同時時時關(guān)注員工的行為表現(xiàn)，記錄好的行為與需要改變的行為，并在績效溝通時為員工指出，幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo)并提升勝任力。
勝任力模型通過績效管理流程深入人心
員工：在員工入職時，HR 都會對每位員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫助其認(rèn)識勝任力模型并正確解讀具體的行為描述。另外，對于員工而言，每個季度與業(yè)務(wù)經(jīng)理制定績效目標(biāo)與發(fā)展計劃的過程，也是幫助員工強化的過程。由于能力的評估結(jié)果會影響個人績效考核，因此，員工會積極主動地去了解崗位勝任力要求，注重自身能力發(fā)展。
業(yè)務(wù)直線經(jīng)理：通過將勝任力標(biāo)準(zhǔn)貫穿于績效管理體系中，促使業(yè)務(wù)經(jīng)理定期評估員工的勝任能力，并為其制定能力發(fā)展計劃。這要求直線經(jīng)理盡可能做到準(zhǔn)確、客觀地評估員工的能力。在不斷應(yīng)用與強化的過程中，勝任力模型已與多數(shù)業(yè)務(wù)經(jīng)理的日常管理方式相融合。
整個績效管理流程中，人力資源實踐人士主要充當(dāng)觀察者與推動者的角色，通過績效管理系統(tǒng)，了解并跟蹤直線經(jīng)理是否每個季度對員工進(jìn)行測評，是否定期幫助員工制定績效目標(biāo)，是否向員工進(jìn)行評估反饋……通過將不同直線經(jīng)理的具體操作情況與進(jìn)度進(jìn)行信息整理與反饋，推動流程進(jìn)行。
啟示與建議
選擇“對”的工具
建模是一個非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程，建立一個能夠被反復(fù)考證的勝任力模型是其能夠被運用的關(guān)鍵。如果模型本身存在問題，例如該模型并不能體現(xiàn)杰出領(lǐng)導(dǎo)者的勝任力、具體的描述不是行為而是一些看法、行為描述之間存在重復(fù)或矛盾等都會導(dǎo)致模型難以“落地”。因此， 如果需求緊急，可以根據(jù)經(jīng)典的勝任力模型，以工作組的形式選出適合組織發(fā)展的能力項。若企業(yè)需要一套非常貼合內(nèi)部語言，每一個指標(biāo)的描述都要來自業(yè)務(wù)的能力模型時，就需要引入有工業(yè)心理學(xué)背景的專業(yè)人士，來提煉行為描述。
模型不應(yīng)復(fù)雜難懂
復(fù)雜的模型看起來完美，但后期推行往往十分艱難。順口、易懂、好記、實用的能力模型，往往容易獲得企業(yè)高層、業(yè)務(wù)管理者和員工的認(rèn)可。
因人而異、因地制宜
HRBP 需要搭建橋梁，根據(jù)各組織管理現(xiàn)狀以及業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對勝任力模型的理解程度，采用正確的推廣方式。首先應(yīng)該讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識到業(yè)務(wù)目標(biāo)可以通過發(fā)展員工的能力去實現(xiàn)，從而獲得業(yè)務(wù)管理層的支持，再通過體系、流程、制度讓直線經(jīng)理和員工重視能力的發(fā)展。
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