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六西格瑪品質(zhì)管理具體內(nèi)容「最新」
六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和技術(shù)。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務(wù)成效的顯著提升與企業(yè)競爭力的重大突破。
六西格瑪發(fā)展由來
六西格瑪(Six Sigma,6σ)是20世紀80年代由摩托羅拉公司的概念和相應(yīng)的管理體系,并全力應(yīng)用到公司的各個方面，從開始實施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%，不良率只有以前的1/20。其創(chuàng)建此概念管理，主要在于20 世紀 60 年代，日本從美國引入了質(zhì)量控制的思想，先后多次邀請美國著名質(zhì)量管理大師戴明。朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想，同時，日本組織認真學(xué)習(xí)，開創(chuàng)性的實施，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升。到了 20 世紀70年代末，80年代初，日本產(chǎn)品憑借過硬的品質(zhì)，從美國人手中搶占了大量的市場份額。美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中，先后失去了收音機、電視機、半導(dǎo)體等市場，到了1985 年公司瀕臨倒閉。面對殘酷的競爭和嚴峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結(jié)論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多”。從而最終總結(jié)創(chuàng)建了此管理理念。 六西格瑪(Six Sigma)是在20世紀90年代中期開始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標尺，追求持續(xù)進步的一種管理哲學(xué)。六西格瑪(6σ)概念作為品質(zhì)管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯于1986年提出，其目的`是設(shè)計一個目標：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。 真正流行并發(fā)展起來，是在通用電氣公司的實踐，在杰克 韋爾奇于20世紀90年代發(fā)展起來的6σ(西格瑪)管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。為此，國內(nèi)一些部門和機構(gòu)在國內(nèi)企業(yè)大力推6σ管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開展6σ管理。
含義解釋
6西格瑪管理包含兩個方面的含義：其一、是對不合格的一種測量評價指標;其二：是驅(qū)動經(jīng)營績效改進的一種方法論和管理模式。 管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑。” 管理專家Tom Pyzdek：“6西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。6西格瑪主要不是技術(shù)項目，而是管理項目。” 西格瑪即希臘字σ的.譯音，是統(tǒng)計學(xué)家用語衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。企業(yè)也可以用西格瑪?shù)募墑e來衡量在商業(yè)流程管理方面的表現(xiàn)。傳統(tǒng)的公司一般品質(zhì)要求已提升至3sigma.這就是說產(chǎn)品的合格率已達至99.73%的水平，只有0.27%為次貨。又或者解釋為每一千貨產(chǎn)品只有2.7件為次品。很多人認為產(chǎn)品達至此水平已非常滿意。可是，根據(jù)專家研究結(jié)果證明，如果產(chǎn)品達到99.73%合格率的話，以下事件便會繼續(xù)在現(xiàn)實中發(fā)生：每年有20，000次配錯藥事件;每年不超過15，000嬰兒出生時會被拋落地上;每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應(yīng);每星期有500宗做錯手術(shù)事件;每小時有2000封信郵寄錯誤。由此可以看出，隨著人們對產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高和現(xiàn)代生產(chǎn)管理流程的日益復(fù)雜化，企業(yè)越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質(zhì)量管理標準，以保持在激烈的市場競爭中的優(yōu)勢地位。事實上，日本已把”6 Sigma”作為他們品質(zhì)要求的指標。
六西格瑪特點
對顧客需求的高度關(guān)注
六西格瑪管理以更為廣泛的視角，關(guān)注影響顧客滿意的所有方面。六西格瑪管理的績效評估首先就是從顧客開始的，其改進的程度用對顧客滿意度和價值的影響來衡量。六西格瑪質(zhì)量代表了極高的對顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標，并且不斷超越這種期望。企業(yè)從3σ開始，然后是4σ、5σ，最終達到六西格瑪。
高度依賴統(tǒng)計數(shù)據(jù)
統(tǒng)計數(shù)據(jù)是實施6σ管理的重要工具，以數(shù)字來說明一切，所有的生產(chǎn)表現(xiàn)、執(zhí)行能力等，都量化為具體的數(shù)據(jù)，成果一目了然。決策者及經(jīng)理人可以從各種統(tǒng)計報表中找出問題在哪里，真實掌握產(chǎn)品不合格情況和顧客抱怨情況等，而改善的成果，如成本節(jié)約、利潤增加等，也都以統(tǒng)計資料與財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)。
重視改善業(yè)務(wù)流程
傳統(tǒng)的質(zhì)量管理理論和方法往往側(cè)重結(jié)果，通過在生產(chǎn)的終端加強檢驗以及開展售后服務(wù)來確保產(chǎn)品質(zhì)量。然而，生產(chǎn)過程中已產(chǎn)生的.廢品對企業(yè)來說卻已經(jīng)造成損失，售后維修需要花費企業(yè)額外的成本支出。更為糟糕的是，由于容許一定比例的廢品已司空見慣，人們逐漸喪失了主動改進的意識�！�6σ管理將重點放在產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴格地對最終產(chǎn)品的檢驗來實現(xiàn)的。企業(yè)應(yīng)該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在質(zhì)量檢查、售后服務(wù)等活動上。質(zhì)量不是企業(yè)內(nèi)某個部門和某個人的事情，而是每個部門及每個人的工作，追求完美成為企業(yè)中每一個成員的行為。6σ管理有一整套嚴謹?shù)墓ぞ吆头椒▉韼椭髽I(yè)推廣實施流程優(yōu)化工作，識別并排除那些不能給顧客帶來價值的成本浪費，消除無附加值活動，縮短生產(chǎn)、經(jīng)營循環(huán)周期。
積極開展主動改進型管理
掌握了6σ管理方法，就好像找到了一個重新觀察企業(yè)的放大鏡。人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，缺陷猶如灰塵，存在于企業(yè)的各個角落。這使管理者和員工感到不安。要想變被動為主動，努力為企業(yè)做點什么。員工會不斷地問自己：現(xiàn)在到達了幾個σ?問題出在哪里?能做到什么程度?通過努力提高了嗎?這樣，企業(yè)就始終處于一種不斷改進的過程中。
倡導(dǎo)無界限合作
勤于學(xué)習(xí)的企業(yè)文化 ，六西格瑪管理擴展了合作的機會，當人們確實認識到流程改進對于提高產(chǎn)品品質(zhì)的重要性時，就會意識到在工作流程中各個部門、各個環(huán)節(jié)的相互依賴性，加強部門之間、上下環(huán)節(jié)之間的合作和配合。由于六西格瑪管理所追求的品質(zhì)改進是一個永無終止的過程，而這種持續(xù)的改進必須以員工素質(zhì)的不斷提高為條件，因此，有助于形成勤于學(xué)習(xí)的企業(yè)氛圍。事實上，導(dǎo)入6σ管理的過程，本身就是一個不斷培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的過程，通過組建推行6σ管理的骨干隊伍，對全員進行分層次的培訓(xùn)，使大家都了解和掌握6σ管理的要點，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，在實踐中不斷進取。
六西格瑪優(yōu)勢與好處
提升企業(yè)管理的能力
六西格瑪管理以數(shù)據(jù)和事實為驅(qū)動器。過去，企業(yè)對管理的理解和對管理理論的認識更多停留在口頭上和書面上，而六西格瑪把這一切都轉(zhuǎn)化為實際有效的行動。六西格瑪管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語�！≌珥f爾奇在通用電氣公司2000年年報中所指出的：“六西格瑪管理所創(chuàng)造的高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的實施已經(jīng)成為介紹和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標志之一。” 六西格瑪管理給予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當時看上去幾乎是不可能實現(xiàn)的目標。20世紀80年代早期公司的品質(zhì)目標是每5年改進10倍，實施六西格瑪管理后改為每2年改進10倍，創(chuàng)造了4年改進100倍的奇跡�！獬晒�(jīng)驗的統(tǒng)計顯示：如果企業(yè)全力實施六西格瑪革新，每年可提高一個σ水平，直到達到4.7σ，無需大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當達到4.8σ以后，再提高。達到這個水平后需要對過程重新設(shè)計，資本投入增加，但此時產(chǎn)品、服務(wù)的競爭力提高，市場占有率也相應(yīng)提高。
節(jié)約企業(yè)運營成本
對于企業(yè)而言，所有的不良晶要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現(xiàn)場需要維修、調(diào)換，這些都需要花費企業(yè)成本。美國的統(tǒng)計資料表明，一個執(zhí)行3σ管理標準的公司直接與質(zhì)量問題有關(guān)的成本占其銷售收入的10%～15%。從實施六西格瑪管理的1987～1997年的10年間，摩托羅拉公司由于實施六西格瑪管理節(jié)省下來的成本累計已達140億美元。六西格瑪管理的實施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節(jié)約成本6億美元。
增加顧客價值
實施六西格瑪管理可以使企業(yè)從了解并滿足顧客需求到實現(xiàn)最大利潤之間的各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)良性循環(huán)：公司首先了解、掌握顧客的`需求，然后通過采用6σ管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度。 通用電氣的醫(yī)療設(shè)備部門在導(dǎo)入六西格瑪管理之后創(chuàng)造了一種新的技術(shù)，帶來了醫(yī)療檢測技術(shù)革命。以往病人需要3分鐘做一次全身檢查，現(xiàn)在卻只需要1分鐘了。醫(yī)院也因此而提高了設(shè)備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現(xiàn)了令公司、醫(yī)院、病人三方面都滿意的結(jié)果。
改進服務(wù)水平
由于六西格瑪管理不但可以用來改善產(chǎn)品品質(zhì)，而且可以用來改善服務(wù)流程，因此，對顧客服務(wù)的水平也得以大大提高。通用電氣照明部門的一個6σ管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪?shù)闹Ц蛾P(guān)系，使得票據(jù)錯誤和雙方爭執(zhí)減少了98%，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關(guān)系。
形成積極向上的企業(yè)文化
在傳統(tǒng)管理方式下，人們經(jīng)常感到不知所措，不知道自己的目標，工作處于一種被動狀態(tài)。通過實施6σ管理，每個人知道自己應(yīng)該做成什么樣，應(yīng)該怎么做，整個企業(yè)洋溢著熱情和效率。員工十分重視質(zhì)量以及顧客的要求，并力求做到最好，通過參加培訓(xùn)，掌握標準化、規(guī)范化的問題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強大的管理支持下，員工能夠?qū)Ｐ闹铝τ诠ぷ�，減少并消除工作中消防救火式的活動。
六西格瑪管理的基本理念
真正關(guān)注顧客。
顧客是指接受產(chǎn)品或服務(wù)的組織或個人，顧客分為外部顧客和內(nèi)部顧客。外部顧客包括中間用戶和最終用戶，內(nèi)部顧客包括企業(yè)內(nèi)部員工、上下道工序等。六西格瑪管理業(yè)績測量的起點和終點都是“顧客的心聲”，以顧客貫徹始終，從而真正關(guān)注顧客。那么顧客關(guān)注什么呢?顧客關(guān)注的是產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、成本、供應(yīng)、售后、安全等問題。六西格瑪管理首先要確定顧客的需求以及確定能滿足這些需求的流程。沒有滿足顧客需求即構(gòu)成“缺陷”。 六西格瑪管理正是在逐步降低“缺陷”的過程中提高顧客的滿意度的。
無邊界合作，也叫全面合作。
我們知道，企業(yè)內(nèi)部的分工能夠極大提高勞動生產(chǎn)效率，但也會出現(xiàn)這種情況，即雖然企業(yè)內(nèi)部各部門都很努力，加班加點、揮汗如雨地工作，可是最終的結(jié)果可能不完美、不協(xié)調(diào)，其問題就出在有邊界的分工上面。無邊界合作是指打破或不去理睬一切人為的屏障，例如職能、官銜、地域、種族、性別或其他障礙，直奔最佳想法。各部門只有從顧客利益而非部門利益出發(fā)，從顧客方便的角度來考慮問題，這樣就容易目標一致，緊密協(xié)作，提供完美的產(chǎn)品或服務(wù)。六西格瑪管理就是要打破組織的邊界，展示能突出公司整體利益的效果。
以數(shù)據(jù)(事實)驅(qū)動管理。
在六西格瑪中，確定要解決的問題要靠收集數(shù)據(jù)，衡量目前的水平要靠數(shù)據(jù)，實際做到的與期望做到的差距要靠數(shù)據(jù)，可以說用數(shù)據(jù)說話是六西格瑪管理的顯著特點。六西格瑪管理要求測量影響顧客滿意的所有因素，通過評估系統(tǒng)，跟蹤結(jié)果和產(chǎn)出，并追溯生產(chǎn)、服務(wù)和業(yè)務(wù)流程的投入和其他可預(yù)測因素。六西格瑪用數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，來支持或推動決策的形成，而非靠定性的、感覺的、經(jīng)驗的、情緒的、職位的等方法和模式來進行決策和驅(qū)動管理，因為這些東西不穩(wěn)定、不可靠、不科學(xué)。
針對過程采取措施。
任何生產(chǎn)或服務(wù)都有一個過程，過程就是把生產(chǎn)要素、要求、目標等輸入因素，通過一系列的物理、化學(xué)、生物的、社會的作用和反應(yīng)，形成產(chǎn)品和服務(wù)輸出的一個流程。把要素投入了，能否形成合格的`滿足要求的產(chǎn)出，關(guān)鍵取決于生產(chǎn)過程本身。六西格瑪強調(diào)要針對過程、而非針對結(jié)果采取措施。例如，加強檢驗就是對結(jié)果采取措施，接待不滿顧客也是對結(jié)果采取措施，提高售后服務(wù)同樣是對結(jié)果采取措施。其實這些不符合顧客要求的、不符合規(guī)定的，都是在生產(chǎn)過程中制造的，在隨后的檢驗漏掉的，最后流到客戶那里。六西格瑪水平不是靠檢驗來實現(xiàn)的，它強調(diào)要對生產(chǎn)、服務(wù)過程中造成品質(zhì)不穩(wěn)定的因素采取控制措施，減少波動，防止缺陷的產(chǎn)生，從而從根本上解決問題。
主動(預(yù)防性)管理(Proactive Management)。
主動管理意味著在事件發(fā)生之前，預(yù)測問題、數(shù)據(jù)、狀況等的變化方向和趨勢，提前采取前瞻性、預(yù)防性的控制、糾偏措施，來保證生產(chǎn)過程朝著預(yù)期的目標發(fā)展。六西格瑪強調(diào)要進行預(yù)防性的積極管理，積極管理意味著設(shè)定并跟蹤有挑戰(zhàn)性的目標，建立清晰的優(yōu)先順序，對采取預(yù)防措施和事后解決問題的人都給予同等程度的獎賞，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的、靜態(tài)的、被動的、消極的做事方法。
追求完美但容忍失敗。
六西格瑪管理的實質(zhì)就是要努力提供完美的、高水平服務(wù)的同時，努力降低企業(yè)的不良質(zhì)量成本。完美的服務(wù)就是要朝著3.4PPM的方向努力，為此要進行探索，要采取一些措施對企業(yè)生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)進行改進甚至進行全新設(shè)計，要建立六西格瑪企業(yè)文化等。在這個追求卓越的過程中，不見得每一種方法、手段、措施都非常正確、得力和有效.有可能有些嘗試是失敗的。六西格瑪管理強調(diào)要追求完滿，但也能坦然接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯誤中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，進行長期的、持續(xù)的改進。
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