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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃注意事項(xiàng)
戰(zhàn)略規(guī)劃不僅從未接近過戰(zhàn)略思想而且實(shí)際上經(jīng)常會(huì)阻礙它。一旦管理者理解了這一點(diǎn)，他們就能避免其他通過不加判斷和直覺地應(yīng)用正式的技術(shù)來解決總是所導(dǎo)致的代價(jià)慘重的災(zāi)難。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程中應(yīng)該注意哪些事項(xiàng)？
規(guī)劃的陷阱
如果你詢問傳統(tǒng)的策劃者到底哪里出了差錯(cuò)，他們會(huì)不可避免地提到一系列陷阱，當(dāng)然這些不由他們負(fù)責(zé)。策劃者要使大家相信，如果沒有取得高層管理應(yīng)有的支持，或者在組織中遇到了變革阻力時(shí)，戰(zhàn)略規(guī)劃通常會(huì)失敗。但是在技術(shù)方面獲得的高層管理的支持，也確實(shí)沒有比戰(zhàn)略規(guī)劃高峰所獲得的更多。戰(zhàn)略規(guī)劃本身不鼓勵(lì)高層管理者參與其中，并會(huì)創(chuàng)建出一個(gè)支持者發(fā)現(xiàn)與其實(shí)踐活動(dòng)如此不相協(xié)調(diào)的環(huán)境。
總是在于戰(zhàn)略規(guī)劃代表的是管理的一個(gè)計(jì)算分析的風(fēng)格，而不是一個(gè)參與風(fēng)格。參與風(fēng)格的管理者讓大學(xué)共同進(jìn)行一次旅行，他們以這樣一種方式領(lǐng)導(dǎo)，即讓旅行中的每個(gè)人都幫助設(shè)計(jì)路線。這樣做的結(jié)果，使熱心者不可避免地在途中得到提高和發(fā)展。而計(jì)算分析風(fēng)格的管理者則先固定一個(gè)目標(biāo)，然后分析小組應(yīng)采取什么行動(dòng)才能到達(dá)，基本上不考慮小組成員的意愿。但計(jì)算分析的戰(zhàn)略并沒有價(jià)值;按照對(duì)社會(huì)學(xué)家菲利普·賽茲尼克說法的詮釋，戰(zhàn)略只有在參與人為其注入能量時(shí)才能增加價(jià)值。
無論在其對(duì)立方向費(fèi)多少口告功夫，那些擁護(hù)傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的人的真正目的還是要減少管理在戰(zhàn)略制定中的影響。喬治·斯坦納宣稱，“如果一個(gè)組織由憑直覺獲知的天才管理的話，就不需要進(jìn)行正式的戰(zhàn)略規(guī)劃。但多少組織能有如此的運(yùn)氣呢?如果有些組織的確如此，那么那些直覺天才要多少次修正他們的判斷呢?在此領(lǐng)域中另一位同樣杰出的人物彼得·洛倫格曾說過，“首席執(zhí)行官一般不應(yīng)……不應(yīng)過多地參與”過程，而應(yīng)成為“總體方面的設(shè)計(jì)者。”重迭怎么能夠想象高層管理者會(huì)參與一個(gè)以這種方式刻畫他們的過程，尤其是在該過程已明顯不能履行其承諾的時(shí)候呢?
在等級(jí)的較低層次，這個(gè)問題更為重要，因?yàn)橐?guī)劃已經(jīng)常被用于練習(xí)對(duì)企業(yè)管理者進(jìn)行公然的控制。這就毫不奇怪會(huì)有如此之多的中層管理者歡迎終止戰(zhàn)略規(guī)劃了。他們所想要的全部也就是能參與制訂他們自己的企業(yè)戰(zhàn)略，而不用通過與策劃者進(jìn)行斗爭(zhēng)來獲得這項(xiàng)權(quán)力。
規(guī)劃、計(jì)劃表以及策劃者
兩個(gè)很有用的觀點(diǎn)已通過戰(zhàn)略規(guī)劃所遭遇的困難傳遞開來，但只有一個(gè)在規(guī)劃界被廣泛接受：即商業(yè)單位的管理者必須全面而有效的負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定過程。尚未被接納的觀點(diǎn)是認(rèn)為管理者永遠(yuǎn)不能通過一個(gè)形式化的過程來負(fù)責(zé)。那么在組織中，規(guī)劃、計(jì)劃表、以及策劃者會(huì)充當(dāng)什么角色呢?
策劃者與管理者擁有不同的優(yōu)勢(shì)。策劃才缺乏管理者作出承諾的權(quán)力，而且更為重要的是管理者易于獲得推測(cè)性信息這一點(diǎn)是戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵。但是因?yàn)樗麄儠r(shí)間方面的壓力，管理者傾向于偏受行動(dòng)勝過思考，偏愛口頭廉潔勝過文字材料，這將會(huì)導(dǎo)致他們忽視分析而來的重要信息。戰(zhàn)略不能通過分析而產(chǎn)生，但分析有助于戰(zhàn)略的開發(fā)。
從另一方面來說，策劃者有充實(shí)的時(shí)間，最重要的是，他們有進(jìn)行分析的癖好。他們?cè)诓块T經(jīng)理身邊扮演重要的角色，但并不像系統(tǒng)上所設(shè)想的那樣。他們應(yīng)該以被我稱之為“柔性分析家”的精神來工作，其職責(zé)是提出正確的問題，而不是要尋求正確的答案。通過這種形式，復(fù)雜的問題就能被公開并加以思考，而不是被艱難的決策過程扼殺于搖籃之中。
規(guī)劃作為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)規(guī)劃不能生成戰(zhàn)略，但對(duì)于可特的戰(zhàn)略，規(guī)劃可以對(duì)其進(jìn)行設(shè)計(jì);可以使其更具操作性。就我與一個(gè)同事共同研究的一個(gè)超級(jí)市場(chǎng)鏈而言，所謂規(guī)劃就是該公司的領(lǐng)導(dǎo)人已有的戰(zhàn)略藍(lán)圖的詳細(xì)表達(dá)、辯護(hù)和詳盡闡述。規(guī)劃凍是去決定擴(kuò)展到商業(yè)中心，而是要說明到什么程度，何時(shí)進(jìn)行，用多少商店，以及按什么日程進(jìn)行。
對(duì)策劃者的合適的描述可能是指在一個(gè)會(huì)議中當(dāng)其他人離開后而留下來與總裁在一起的人。所有制定的戰(zhàn)略決策象征性地散落在桌上，首席執(zhí)行官轉(zhuǎn)向策劃者然后說：“它們都在這里，整理出來，再整潔地包裝一下，這樣我們就能對(duì)大家宣布，工作就可以啟動(dòng)了。”以更下式的語言來說，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)包含三個(gè)步驟：編纂、詳細(xì)闡述以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。
編纂的含義就是以足夠清晰的術(shù)語來闡釋和表達(dá)戰(zhàn)略，使其具有形式的可操作性，這樣的話它們的結(jié)果就能被詳盡地計(jì)算出來。這需要大量的說明，并且在闡釋中要仔細(xì)關(guān)注那些有可能被遺失的內(nèi)容：微妙之處，細(xì)微差別，以及美中不足之處。一個(gè)廣闊的遠(yuǎn)景藍(lán)圖，與獲取一個(gè)新技術(shù)的市場(chǎng)是一回事，而一個(gè)具體的計(jì)劃，比如說35%的市場(chǎng)份額，要集中于較高的目標(biāo)，則完全是另一碼事兒了。
詳細(xì)闡述的含義就是將編纂的戰(zhàn)略分解為子戰(zhàn)略、專門設(shè)想、以及闡述必須采取什么行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)各個(gè)戰(zhàn)略的整體的行動(dòng)計(jì)劃;例如設(shè)立四個(gè)新的工廠并雇用200名新工人。
轉(zhuǎn)換的含義就是考慮組織操作變革的影響，例如對(duì)預(yù)算和操作控制的影響。在此一個(gè)大的分界線必須從非慣例的戰(zhàn)略過渡到日常的預(yù)算和目標(biāo)上。目標(biāo)必須被重新說明，預(yù)算要重新做，政策和標(biāo)準(zhǔn)的操作程序也要重新考慮，以將具體的變革結(jié)果考慮在內(nèi)。
必須要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不是“一個(gè)最好的方式”甚至必然不是一個(gè)好方式。管理者并不總是需要正式地設(shè)計(jì)他們的戰(zhàn)略。有時(shí)他們必須使其戰(zhàn)略具有靈活性，像廣泛的遠(yuǎn)景藍(lán)圖一樣，以適應(yīng)一個(gè)正在變化的環(huán)境。只有當(dāng)一個(gè)組織確保其環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，并需要大量的錯(cuò)綜復(fù)雜的操作上的緊密協(xié)作時(shí)(如航空公司一般需要復(fù)雜的日程表)，這一戰(zhàn)略設(shè)計(jì)才能正常進(jìn)行。
用左手和右手的策劃者
有兩種非常不同的人占據(jù)了規(guī)劃部門。一種是分析思考者，與傳統(tǒng)上策劃者的形象更貼近一些，他或她致力于將秩序引入組織之中。道德此人設(shè)計(jì)有意識(shí)的戰(zhàn)略，將其視為可與自己清晰交流的對(duì)象。他或她還從事分析確定以確�？紤]所必需的充分?jǐn)?shù)據(jù)，并且仔細(xì)地檢查意欲實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略。我們可將他或她稱為用右手的策劃者。
第二種要非傳統(tǒng)化一些，但仍然出現(xiàn)在許多組織中。這種策劃者是一人尋求公開戰(zhàn)略制定過程的有創(chuàng)造性的思考官者，作為一個(gè)“柔性分析家”，這類策劃者被準(zhǔn)備用手指揮更快及不擇手段的研究。他或她喜歡在奇怪的地方發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略，并喜歡鼓勵(lì)其他人進(jìn)行戰(zhàn)略思考。此類人在某種程度上更傾向于采用靠大腦的右半球來辨認(rèn)的直覺的方法。我們可將他或她稱為左手的策劃者。
許多組織都需要兩種類型的策劃者，而保證它們合理的比例關(guān)系正是高層管理的職責(zé)。組織需要有人將秩序引入混雜的管理世界，還需要有人挑戰(zhàn)由管理者特別是由他們的組織所開發(fā)的傳統(tǒng)慣例。一些組織(那些大型的、關(guān)注大量生產(chǎn)的類似機(jī)器的官僚機(jī)構(gòu))可能欣賞用右手的策劃者，然而其它組織(那些松散的、靈活的“臨時(shí)委員會(huì)”，或者工程性組織)可能偏愛用左手的策劃者。但所有兩種類型的組織需要所有兩種類型的策劃者，如果不抵消它們的自然趨勢(shì)的話。當(dāng)然，有一些組織，如那些被近浪費(fèi)如此之多時(shí)間用于進(jìn)行被錯(cuò)誤理解的戰(zhàn)略規(guī)劃的高度職業(yè)化的醫(yī)院和教育系統(tǒng)，可能兩者都不想要!
形式化的邊緣
我們?nèi)祟惡孟耦A(yù)先安排好要形式化我們的行為，但我們必須小心不要越過形式化的邊緣。毫無疑問我們必須形式化地去做許多在現(xiàn)代社會(huì)我們希望的事情，這就是為什么我們要有組織的原因。但是那種被稱為戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)歷使我們知道存在著局限。這些局限必須被掌握，尤其是對(duì)那些復(fù)雜的和創(chuàng)造性的活動(dòng)，如戰(zhàn)略制定。
戰(zhàn)略制定不是一個(gè)孤立的過程，它并不是說僅僅因?yàn)檎匍_了一個(gè)這種名義的會(huì)議就完成了。相反，戰(zhàn)略制定是一個(gè)與管理一個(gè)組織的所有因素相交織的過程。系統(tǒng)不會(huì)思考，8當(dāng)它們被用于超越人類思想的促進(jìn)時(shí)，它們可能會(huì)阻止思考了。
采用戰(zhàn)略規(guī)劃三十年的經(jīng)歷使我們懂得了放松戰(zhàn)略過程，而不是力圖用任意的形式化封殛的必要性。通過所有錯(cuò)誤的開端以及過度的修飾，我們已知道規(guī)劃不是什么以及它不能做什么。但我們同樣了解了規(guī)劃是什么以及它可以做什么。可能更有用處的是我們知道策劃者可以超越規(guī)劃而做什么。我們還同樣知道了管理的著述如何被取走，更為重要的是，我們了解到了組織中進(jìn)行分析的合適的地方。
換句話說，戰(zhàn)略規(guī)劃的故事，所教給我們的不僅是正式的技術(shù)本身，而且還有關(guān)于組織如何運(yùn)轉(zhuǎn)、管理者怎樣履行以及不履行這種功能。最有意義的是，它告訴了我們?nèi)祟惾绾芜M(jìn)行思考，以及我們有時(shí)應(yīng)停止思考。
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